西武百貨店とそごうを傘下に持つミレニアムリテイリングは
和田繁明会長（73）が5月17日付けで退任する。

　再建屋として腕をふるうだけでなく、次世代の百貨店を
追求した和田氏だったが、主力の西武百貨店池袋本店
（東京・豊島）の再生など課題を積み残したまま第一線から退く。

　和田氏を失ったミレニアムが、再編が加速する百貨店業界で
競争力を高める事が出来るかどうかが問われる事になる。

　親会社のセブン＆アイ・ホールディングスは
「慰留したものの健康上の理由と言う事で本人の意思が
固かった。退任は残念」としている。

　2005年秋に心臓の手術を受けており。体調が万全で無い事や、
そごうと西武百貨店の主力店改装がのぼ終わるなど、経営が
軌道に乗った事を理由に本人から申し出があったという。

　昨年秋には和田氏の出社は週に３〜４日程度で、会議への
出席も減っていた。

　セブン＆アイにとってミレニアムの買収は総合スーパーの
イトーヨーカ堂やロビンソン百貨店を活性化する意味合いもあった。
和田氏も「ＧＭＳの衣料品と雑貨売場はだだっ広い倉庫」
「思い切った店舗閉鎖が必要」と発言するなどグループの
総合小売部門の改革にも意欲を見せていた。

　だが、現時点でミレニアムとの相乗効果によるイトーヨーカ堂や
ロビンソンの建て直しについては方向性が見えない。そのせいか
ミレニアムを買収した後のセブン＆アイの株価は低迷したままだ。

　常に大胆な発想で業界の常識を打ち破って来た和田氏は
2005年にセブン＆アイ・ホールディングスとの経営統合に
再建の活路を見出そうとした。結果を見ると和田氏が手腕を
発揮する機会は限られた。

　人事面を見ても長根の持病だった心臓病など健康上の
理由もあり、代表権を持つには至らなかった。

　　名経営者として名を残した和田氏だったが、悲願を
果たす前に最後に時間が立ちはだかる事になった。

＜3月30日　日経ＭＪ＞


　

　セブン＆アイ・ホールディングスは４月２３日に
独自電子マネー「nanaco（ナナコ）」を発行する。

　ポイント機能をつけ顧客を囲い込むとともに、
顧客の購買履歴を分析し商品開発に生かす。
マーケディングツールとして利用し販売増に繋げる狙いだ。

　23日から導入を始め28日までに約11700店全店に拡大する。
100円で１ポイントを付与し、1ポイントあたり１円で
電子マネーに還元出来る。導入店舗も、今秋イトーヨーカ堂や
デニーズなどグループに拡大し、2009年2月までには
5万店への導入を狙う。

　利用者は入会時に氏名や年齢、住所など個人情報を登録する為、
この情報を利用した販促活動や購買履歴の分析が可能になる。
会員属性に応じて販促メールを送ったり、レシートに
メッセージを書き込み特定商品を売り込む事が出来る。

　通常、電子マネーやポイントの発行元は導入店舗から
利用金額に応じて手数料を徴収するが、同社はシステム使用料、
利用金額ごとの手数料を全て本部が負担する方針だ。

＜3月30日　日経ＭＪ＞

　いなげやは大型商業施設向けの新業態店の出店を始める。
４月に１号店を横浜市に開業するとともに多角店舗化を進める。

　ワインやベーカリーの担当者を売場に配置するほか、
惣菜などでは好きな量を購入出来る様に対面販売を実施する。
店内から「いなげや」の名称を外す。

　ショッピングセンター（ＳＣ）の広域商圏からの来客層を
想定し、品揃えを拡充する事を重視した。

　新業態店「blooming bloomy（ブルーミングブルーミー）」の
第１号店はパルコが４月に横浜市都筑区の港北ニュータウンに
開業するＳＣ「ノースポート・モール」の１階に開業する。

　売り場面積は約2000平方メートル。従来の店舗は商圏を
500メートル〜1.5キロメートル、主要顧客層を50歳前後に
想定していたが、ＳＣ内への出店である事から30歳代の
ファミリー層にも広げる。

　新業態店では既存店との違うを打出す為、店内から
「いなげや」の名称を外し、コーポレートカラーを黄色と緑から
青色に変更。店員が着るユニフォームも一新する。

　売場には同社の店舗では初めてワインセラーを設置し、
「コンシェルジュ」と呼ばれる担当者を配置する。
対転写の要望に合わせてワインの飲み方のほか、来店客が
興味を示すワインに合う料理などについてアドバイスをする。

　店内で焼き上げるベーカリーに関しても、どんな素材を使って
焼き上げたかといった説明が出来るコンシェルジュを置く。

　チーズなどの関連商品も輸入品を増やすなど、
従来の店舗との違いを打出す。店内購入した物を食べられる
イートインコーナーも設ける。

＜3月30日　日経ＭＪ＞

　東京ミッドタウンのテーマは「都心の上質な日常」だ。
「妖しさ（あやしさ）と豪華さ」「一流の味と開放感」
「地域と和」「男と美容」「気取らないアート」
「マネーとデザイン」。

　異質な物の融合が新たなスタイルを生む。
それぞれ個性的な店による、これまでの商業施設と
一味違う提案を紹介する。

　オフィス棟を望むエスカレーターを地下に降りると、
活気に満ちた市場（いちば）がある。

　ロボットをテーマにしたファミレスなど、ユニークな
店の開発を手掛けて来たソルコ・コンソーシアム
（東京・港、井上盛夫代表）が経営する施設内最大の
飲食店「オカワリ・ドットジェーピー」は、一風変わった
フードコートだ。

　カウンターには地方の食材や名産品がずらりと並ぶ。
一角には花屋がある。天井、壁、店員のＴシャツは
黒板をイメージした。手書き風の文字は食の格言や
メニューの解説。料理街の客を呼ぶ鐘の音が響く。

　「面白い」。内覧会ではフードビジネス関係者の
口から感嘆の声が相次いだ。

　「再開発で出来た街は、何となく周りを見下してる
感じが有るでしょう？僕はミッドタウンの中に
『下町』を作りたかったんです」。
あーとディレクションを担当した現代美術家、
中山ダイスケ氏は解説する。
「気軽だがお洒落」な空間を形にした。

　ミッドタウンの真の特徴は、オフィスに務める
普通の人々が使う普通の店が充実している事。
しかも街場で街頭を現した独立系のオーナーや
クリエーターを積極的に起用している事。
目玉店だけ「日本発」を用意し、残りは無難な
チェーン店で埋める施設との違いが際立つ。

　健全、勤勉、万人受けと言う従来のオフィス開発とは
一線を画す挑戦を随所に仕掛けた。

＜3月30日　日経ＭＪ＞

　ターミナル駅に直結する立地の良さで高く集客力を
誇って来た電鉄系百貨店が岐路に立たされている。

　東京急行電鉄の完全子会社である東急百貨店と
百貨店業界第５位の伊勢丹が、システム統合や
人材の派遣で業務提携する事を決めた。
東急百貨店が伊勢丹の商品・顧客情報のシステムを導入し、
幹部社員の派遣を受ける事で営業力を強化する。

　東急百貨店は1980年代の事業の多角化や投融資の
失敗により、バブル崩壊後に経営不振に陥った。
2000年には主力店の1つだった日本橋店（現 コレド日本橋）
跡地を売却。2003年には正社員の３割にあたる約750人の
早期退職を実施するなど、大規模なリストラを実施した。
その結果、2007年1月期の単独営業利益は約100億円と
過去最高益を更新したもようで、業績は回復基調にある。

　それでも主力の東横店（東京・渋谷）の立て替え工事が
控えて居る事や、2008年開通予定の東京メトロ副都心線が
2012年度に東急東横線と相互乗り入れする事に伴って、
渋谷駅周辺を再開発する事もあり、親会社の東急電鉄から
更なる百貨店の収益増が求められている。

　東急電鉄は百貨店を含む小売事業を電鉄事業、
不動産事業に次ぐ第３の柱に育てたいとの考え。
渋谷再開発に備える狙いもあり、2005年に東急百貨店を
完全子会社化した。

　しかし大幅なリストラで人材が流出した影響もあり、
商品政策（ＭＤ)などでは大手百貨店に劣る。
同じブランドの商品でも伊勢丹新宿本店などには
売れ筋商品が集まる一方、電鉄系百貨店には充分な
量が揃わずに機会損失に繋がる事も有る。

　東横店の立て替え工事が本格化する前に、
伊勢丹の力を利用して品揃え等を強化する為、
業務提携に踏み切った。

＜3月28日　日経ＭＪ＞

　イオンは機構改革に乗り出す。グループ全体の
商品開発や仕入れ業務を担う新会社を設立し、各社が
独自に進めて来た業務を一本化する。

　ダイエーと提携するなど拡大戦略を進めると同時に
グループ全体の経営効率を高めるのが狙い。

　一本化を進めるのは独自企画商品の開発ほか
仕入れ、物流、情報システムなどの業務。

　これまで総合スーパーのイオン本体やマイカル、
食品スーパーを運営する「マックスバリュ」各社が
個別に進めて来た。

　まず2008年2月期中にもグループの独自企画商品である
「トップバリュ」などを開発する新会社を設立する方針。
現在トップバリュの売上高はグループで2200億円だが
３〜４年後をメドに３倍に拡大する。

　さらにメーカーからの直接仕入れの拡大に向けて、
商品調達の昨日を分社化する方向。
グループ全体の物流や情報システムを担う
新会社設立も検討する。

　３月に提携を決めたダイエーとマルエツも、
イオングループと共通の仕組みを活用し、
収益力を高めるとみられている。

　新会社にはグループ各社から人材を集める。

＜3月29日　日経新聞＞

　米系投資ファンドのスティール・パートナーズから
買収提案を受けているサッポロホールディングス（ＨＤ）が
２９日、都内で提示株主総会を開く。

　新しい買収防止策の導入を提案するサッポロ経営陣に
対して、スティールは阻止を目指しているが、関係者
らによるとサッポロＨＤは決定権ベースで過半数の
賛成票を確保する見通し。

　同議案が可決されれば、今後はスティール側が
どう対応するかが焦点となる。

＜3月29日　日経新聞＞

　伊藤忠商事とエキサイトは世界最大の公衆無線ＬＡＮ
（構内情報通信網）サービス「ＦＯＮ（フォン）」を
運営する英フォン・ワイヤレス（マーティン・バルサフスキー、
最高経営責任者）と資本・業務提携した。

　今月実施の第三者増資を引受け、日本事業拡大を支援する。
どこでも気軽に高速ねとが使える環境の整備を進める。

　ＦＯＮはファイバーなどの高速ネット接続回線を持つ
利用者に専用無線ＬＡＮルーターを自宅などに設置して貰い
他の利用者にも開放する事で、広く無線ＬＡＮによる
高速ネット接続を加納にするサービス。

　伊藤忠などの出資額は合計50万〜100万ユーロ
（8000万円〜1億6000万円）のもよう。

　伊藤忠は携帯機器やゲーム機メーカーにＦＯＮ接続機能の
付加を働きかけるなど、普及に協力する。

　エキサイトは、今夏からフォンが日本で始める非会員向け
接続サービスで料金決済サービスを提供する。

　ＦＯＮは現在150ヶ国でサービスを展開。34万人の会員が
利用している。日本向けサービスは昨年12月に開始した。

＜3月29日　日経新聞＞

　子供服大手、ナルミヤ・インターナショナルの
業績低下に歯止めが掛からない。2007年1月期の営業利益は
百貨店での売上減少が響き、２期連続で２ケタの減収となった。

　子供服ブランドでは圧倒的に高い知名度を持つ
同社だが、新たな事業戦略を打出す時期に来ている。

「我々の予想が甘かった」。成宮雄三社長は苦い表情で
振り返る。前期の売上高は１０％減の267億円、
営業利益は７２％減の3億9100万円と落ち込んだ。

　主要顧客の郊外に住む子連れの買い物客が、
都心の百貨店から開業相次ぐショッピングセンター（ＳＣ）に
「予想以上に早いスピードで」（成宮社長）流れたのが響いた。
ナルミヤの売上高の９割は百貨店が占めており、百貨店での
苦戦は同社の業績を直撃する。

　ナルミヤの主力ブランド「エンジェルブルー」は
小学校高学年から中学生の10代前半の少女向けブランドで、
Ｔシャツが6000円前後、パンツやスカートが１万円前後と
子供服にしては高い。

　しかし、この世代の子供を持つ40才前後の親は最近
堅実になってきており、同社の様な高額商品とユニクロ等の
普及価格帯の「中間価格帯に位置するＳＣの商品の人気が
高まって来ている」（成宮社長）と言う。

　同社も次なる成長を目指し、ＳＣチャネルの開拓に向け
米カジュアルブランド「ポール・フランク」と提携、
日本での販売権を獲得。今年９月から大型ＳＣや駅ビル、
ファッションビルなどに家族連れを対象とした
「ポール・フランク・ストア」を出店する。

　同ブランドは猿のキャラクター「ジュリアス」が特徴で、
そのイラストが入った衣類や雑貨を販売する。
ナルミヤの主力顧客の10代前半の少女より客層を大幅に拡大。
0歳〜18歳の子供のほか、30歳代前半〜40歳代の親世代に
向けても販売する。

　他社には無い高いファッション性で成長を遂げたナルミヤ。
スピードが速まっている消費者の需要や事業環境の
変化の速度に柔軟に対応していけるかどうか。
経営は正念場を迎えている。

　プラザスタイル（東京・港、旧ソニープラザ）は４月末に
台湾に出す１号店を、大型の基幹店舗「ＰＬＡＺＡ」
（プラザ）にする。

　当初は小型店の「ＭＩＮＩＰＬＡ」（ミニプラ）のみで
出店する計画だったが、台北市最大級の商業施設へ
出店する事などから、ブランド力を発揮出来る大型店とする。

　６月には同じく「プラザ」で２号出す予定で、両業態を
並行して展開する事で2010年までに10店舗体制にしたい考えだ。

　１号店は台北市の忠孝復興地区にある大型ショッピング
センター（ＳＣ）内に出す。売り場面積は約370平方メートルで
日本国内の大型店舗とほぼ同じ大きさになる。

　店舗名も同じ「プラザ」として、欧米などから
輸入生活雑貨など、約8000種類の商品を揃える。

　さらに6月待つには２号店として新興商業施設である
信義地区のＳＣにプラザを出す。
売場面積は約430平方メートルで、１号店を上回る大型店。

　プラザはミニプラと異なり、１店舗ずつデザインを
変えている。１号店は硝子や金属を多様する事で高級感と
シャープな感覚を出し、２号店は家族連れなどを見込んで
開放的で明るいイメージにするという。

　プラザスタイルは昨年、台湾でコンビニエンスストアの
「セブンイレブン」などを運営する統一超商と提携して、
雑貨店の出店を決めた。店舗運営は統一超商が担い、
プラザスタイルは店舗のライセンスを供与すると同時に
商品を供給する。

　今後はプラザを大型商業施設、ミニプラを「駅ナカ」
などに出す。2010年にはプラザが６店舗、ミニプラを
４店舗とし、25億円の年商を目指す。

＜3月28日　日経ＭＪ＞

　日経ＭＪが主要スーパー２１社を対象に調べた
２月の販売実績（全店ベース）は前年同月比0.7％増と
２ヶ月連続で前年を上回った。

　暖冬で衣料品は0.2%減と前年を下回ったが、
飲料やアイスクリームが好調で食品は２％増となった。

　２１社のうち前年を下回ったのは、前回調査
（１月分）より１社少ない６社。

　積極出店を続けるベイシアは12.4%、カスミは8.2%増、
サミットは7.8%増だった。イオン、イトーヨーカ堂、
マルエツは店舗面積が減少したものの、売上高は前年を
上回った。

　既存店ベースでは食料品と日用雑貨が前年を
上回ったが、衣料品の不振や暖房器具の動きが鈍く、
その他の全てのカテゴリで前年を下回り、総額では
1.6%減となった。

　阪急百貨店と阪神百貨店が10月1日付けで統合する。
経営の独立性を重視する阪急百貨店と、阪神電鉄子会社の
阪神百貨店との交渉は、いち早く統合した阪急阪神
ホールディングス（ＨＤ）の発足から半年経って
ようやく決着した。

　近接する二百貨店の統合効果に疑問の声も有るが、
電鉄との相乗効果が見込めれば、意外に強さを発揮する
かもしれない。

　阪急阪神ＨＤの角和男社長はかねて鉄道グループの
中期経営計画の策定作業に当たり、
「百貨店グループとの連携強化を目玉にしたい」と
強調していた。

　一方、阪急百貨店の椙岡俊一会長は、昨年10月に
始まった阪神百貨店との経営統合交渉で、当初から
鉄道グループとの連携強化に否定的だった。

　近隣に本店を構える百貨店の経営統合効果に
ついては疑問の声もある。
「規模拡大がそのままスケールメリットによる
粗利益向上に繋がるとは思えない」との見方もある。

　しかし、阪急・阪神百貨店が鉄道グループと
連携策を取り始めた時こそ、他社にとっては脅威だ。
二つの本店に、阪急阪神ＨＤ傘下の主要な商業施設を
足し合わせた売り場面積は、約27万平方メートル。
大阪市内にある百貨店の売場面積合計の７割強にあたる。

　巧みに鉄道グループと連携出来れば、意外に
経営統合効果は大きいかもしれない。

＜3月28日　日経ＭＪ＞

　三井不動産の岩沙弘道社長は26日、同社が中心となって
東京･六本木の旧防衛庁跡地を再開発した「東京ミッドタウン」の
持ち分について、現在の40%を「今後も保有し続ける」と表明した。

　時価回復で資産保有の優位性が増した事から、バブル崩壊後に
進めて来た「持たざる経営」路線を目指す。

　30日に開業する東京ミッドタウンは「都心最後の巨大開発」と
言われ、総事業費3700億円。三井不動産が40%を負担し、残りを
明治安田生命保険、積水ハウスなど５社が拠出する。

　26日に記者会見した岩沙社長は持分を維持する理由について、
用地を落札した2001年当時から比べ東京都心の時価が上昇する
と言う環境変化があったためと説明した。

　東京ミッドタウンは68900平方メートルの敷地に、
地上248メートルのビルほか、一泊料金が最高200万円の
超恒久ホテル「ザ・リッツ・カールトン東京」、
「サントリー美術館」などが入る。

　年間の集客数は近くに有る「六本木ヒルズ」よりやや少ない
約3000万人を見込み、約130店ある商業施設の売上目標（年間）は
約300億円。オフィス部門も富士フィルムホールディングスなどが
本社を移転し、「ほぼ満杯状態」と言う。

＜3月27日　日経新聞＞

　阪急阪神ホールディングス（ＨＤ）は26日、
2012年度を最終年度とする中期経営計画を発表した。

　百貨店、旅行・国際輸送、不動産管理、カードの
計４事業を再編統合。連結営業利益を06年度比22%増の
1000億円に引き上げる。
有利子負債は統合決定時点に比べ約2500億円圧縮し、
1兆1000億円にする計画だ。

　旅行・国際輸送は08年4月をメドに阪急阪神ＨＤ子会社の
阪急交通社を中間持ち株会社に移行。阪急交通の旅行部門と
国際輸送部門、阪神電鉄の旅行部門と貨物輸送子会社を
持ち株会社の参加に入れる。
　
　不動産ではオフィスや商業施設のビル管理事業を集約する
新会社を設立。阪急子会社の阪急ファシリティーズ、
阪神のビル営業部門や子会社を集約する。

　カードは共通カードを発行。
現在の会員数は阪急系が約20万人、阪神系は3万人だが、
2010年度に計70万人を目指す。

　会見で角和男会長は「前年3年間は）成長の為に投資が必要」
と延べ、阪神電鉄西大阪線の延伸工事や阪急百貨店の
立て替えなどの梅田地区際開発に取り組む攻めの期間に
位置づけた。
07年〜09年度の設備投資で有利子負債は1兆3500億円近くに
膨れるが、「後半3年間で急速に減らす」と強調した。

＜3月27日　日経新聞＞

　山崎パンと不二家は26日、山崎製パンが不二家に
35%を出資して傘下に収め、代表取締役を含む半数の
とりｈ島利益も派遣する事などを骨組みとした
資本・業務提携を発表した。

　不二家は同日、創業家出身の二取締役の辞任も発表。
1910年の創業以来、100年近い歴史を持つ不二家は
品質問題を端緒に、山崎製パンによる資本増強と
半数の経営人を受け入れ同グループの会社として再出発する。

　山崎パンによる増資の資金は食品安全衛生管理体制の
整備に50億円、洋菓子フランチャイズチェーン（ＦＣ）店の
強化に40億円、その他事業基盤の強化や設備に69億円を充てる。

　取締役は代表権を持つ副社長級の人材と社外取締役の
各１名を含め、半数にあたる６人を６月末に派遣する。
不二家は26日、創業家出身の藤井正郎、義郎両取締役の
辞任を発表、経営陣から創業家一族はいなくなる。

　同日記者会見した山崎製パンの飯島延浩社長は
「再建は３年がメド。不二家は大変良い物を持ちながら
活かしきれていない。筆頭株主になれば商品開発、物流、
販売で協力関係を築ける」と説明。
不二家の桜井康文社長は「改革を後戻りさせないように
経営陣を刷新、早期に具体的な提携効果を出したい」と述べた。

　不二家再建の最大の課題は、創業事業で売上高の
３割を占めながら５期連続で営業赤字見通しの
洋菓子の改革だ。23日から洋菓子の販売を再開したが、
関係者によると品質問題が発覚する前でも洋菓子工場は
設備稼働率が４割程度だったとされる。

　今後山崎製パン向けの商品生産も手掛け、向上稼働率
上昇を図る事になる。

＜3月27日　日経新聞＞

　ブックオフコーポレーションは、店長を
従来の半分以下の６ヶ月で育てる研修
プログラムを始めた。

　年間80店前後の出店を続けながら、
中古分野の様々な業態を増やして居る為、
早急な人材育成が必要となっている。

　従来の職場内訓練（ＯＪＴ）に加え、
月２回の合宿で店舗運営ノウハウを集中して教える。

　プログラムは通称「ロクテン」で、昨年６月に
就任したパート出身の橋本真由美社長が中心と
なって運営する。

　本部と地方８支店を会場に新卒社員、中途社員と
既存社員、パート社員、フランチャイズと
対象別に20人ずつ年４回続く。

　参加者はまず３〜５日間の合宿で、店舗の
損益計算書（ＰＬ）作成や衛生管理、店員の
掌握ノウハウなどを学ぶ。

　テキストは店長経験者の体験談と、具体的な
解決方法を紹介する。
例えば「店長が遅刻してしまって店員の反発を
招いた時、いつどの様に謝罪すると良いか」など
細かな事例を集めた。

　仕入れの多くを顧客に頼るブックオフは
「接客と販売力が品揃えと営業成績を決める」
（橋本社長）として人員育成を最重要課題に
掲げる。

＜3月26日　日経ＭＪ＞

　ドラッグストア大手のツルハホールディングスは
４月１日、保育所事業参入の第１号となる
「元町にこにこ保育園」を札幌市内に開設する。

　ツルハの店舗が入居する複合ビル内に保育所を
設け、自社従業員や地域の共働き世帯の利用を見込む。

　出産した女性従業員への福利厚生を手厚くすると
同時に、保育所に通う夫婦の店舗への来店機会の
増加にも繋がる。

　０歳児から５歳児までの計60人の子供を預かる。
保育時間は午前７時30分から午後７時まで。

　将来は地盤の北海道・東北や首都圏での多店舗化も
検討する。

　昨年11月から保育所事業への参入準備を進めて来た。
薬剤師などで女性が多く働くドラッグストア業界では
出産を機に女性従業員が退職するケースが多い。
同社は働く女性への福利厚生を手厚くする事で、
薬剤師などの確保に繋げたい考えだ。

＜3月26日　日経ＭＪ＞

　イズミヤは買い物客が購入した商品を自分で
精算するセルフレジを大久保店（京都府城陽市）で
導入した。
同社がセルフレジを導入するのは初めて。

　景気回復でパート店員の人材の確保が難しく
なっている事から、セルフレジの導入で対応する。

　セルフレジは日本ＮＣＲ（東京・中央）製。
大久保店の食品売場にある14台のレジのうち、
４台をセルフレジにした。

　機会の使用方法を説明する為、４台に対して
案内係り１人を配置する。

　商品は全てセルフレジ対応にする為、店員が
必要に応じて商品に貼り付ける値引きシールにも
バーコードをつけた。

　同店舗は一週間あたりに食品レジを通過する
客数や顧客一人当たりの商品買い上げ点数が
ほぼ全店平均と同じ為、セルフレジ導入の
モデル店として選ばれた。

　顧客の反応や有人レジと比較しての利便性を
検証し、今後の他店への拡大を検討する。

　関西のスーパーでは、オークワなどが
既にセルフレジの導入を進めている。

＜3月26日　日経ＭＪ＞

　イオンは京都市内のジャスコ全店で
６月からレジ袋の有料化実験を始める。

　１月から市内１店舗で実験を開始して来たが、
買い物袋の持参率が８割を超え、周辺住民への
認知度が高まって来たと判断し、新たに
３店舗追加する。

　イオンは１枚５円でレジ袋を販売し、
収益金は環境保全活動などに充てると言う。

　新たに実験を始めるのはジャスコ京都西店、
同洛南店、同京都五条店の３店舗。

　これまでは小規模店の東山二条店のみだったが
今回、売り場面積が6500〜14500平方メートルの
大規模店を対象に実験を始める。

　6月11日から食品売り場を対象に実験を開始、
段階的に範囲を店舗全体に広げるという。

　イオンはレジ袋販売価格の５円から、
実費の３円程度を差し引いた金額を収益金として
地域貢献や環境保全に還元する。

　東山二条店では大規模店の追加で、１店舗辺り年間200万円
程度の収益を見込む。

＜3月26日　日経ＭＪ＞

　2011年開業の博多駅前ビル（福岡市）に
核テナントとして出店する阪急百貨店の売り場面積が
当初計画に比べ１割広い44000平方メートル前後に
なる事が23日、分かった。

　４月に九州旅客鉄道（JR九州）と改めて
賃貸面積などの契約を結ぶ。

　地域２番店の博多大丸に並ぶ規模となり、
リア原の福岡・天神の商業施設群にも
影響を与えそうだ。

　阪急百貨店は新博多駅ビルの地下１階から
８階まで入居する予定。今月、２番手テナントに
決まった東急ハンズの売り場面積は約5000平方
メートルを予定しており、ほぼそれに匹敵する
売場を新たに獲得する。

　関係者によると阪急百貨店は07年度中に
福岡市内に原h氏事務所を設立。4年後の開業に
向けて、他店との競合状態や消費動向を調査し、
品揃えの方向性を決める本格的なマーケティング
作業に入る。

　売り場面積の拡大で、初年度400億円としている
売上高目標を上積みする可能性もある。

＜3月26日　日経ＭＪ＞