ヤマダ電機は医療関連ベンチャーのオーダーメイド創薬（東京・港）と
提携して電子カルテの販売を始めた。

　端末に子会社が製造するパソコンを活用する事で販売価格を抑え、
法人営業部門を通じて個人診療所を中心に売り込む。初年度に30億円の
売上げを目指す。

　ヤマダ電機が扱うのは電子ペンを利用して手書き感覚で記入出来る
電子カルテ。ヤマダ子会社のＫＯＵＺＩＲＯ（山口県柳井市）が製造する
パソコンに組み込む。電子カルテの販売にあたり、オーダーメード創薬の
第三者割当増資を引き受けて1億円を出資した。

　ヤマダは医療機関向けにテレビやパソコンを販売している実績があり、
この顧客基盤を生かして開業医のＩＴ（情報技術）化需要を取り込む。
約40人の担当者が診療所に個別営業するほか、「ＬＡＢＩ池袋」（東京・
豊島）など全国24の主要店舗で展示販売も行う。

　システムの基本価格は340万円。ヤマダは電子カルテを法人営業部門の
品揃えに加える事で、事務機器などの医療機関向けの販売拡充にも繋げる。

　電子カルテは富士通、三洋電機などの大手メーカーがシェアを分け
合っている。しかし、全国に約10万軒ある中小の診療所には個別営業が
難しく、導入実績は７％にとどまっている。

　全国に販売網を持つヤマダの販売参入で、メーカー間のシェア争いにも
影響が出そうだ。

＜7月30日　日経ＭＪ＞

　調剤薬局とドラッグストアを展開するアインファーマシーズは化粧品専門店の多店舗化に乗り出す。駅ビルやショッピングセンターなどの商業施設内に出店。国内外の化粧品ブランドをそろえて、品質へのこだわりを持つ30-40代女性の需要を開拓する。売り場面積を250�u前後と小型化することで出店コストを抑え、年間10-20店ペースで多店舗化し、新しい収益の柱に育てる考えだ。

　化粧品専門店の名称は「トルペ」。扱い品目数は約2,000品目の予定。通常のドラッグストアでは販売しない国内ブランドのほか、直接取引で輸入する欧米ブランドも積極的に展開。日本初上陸となるブランドもそろえていく。

　日用雑貨などに比べて1品単価の高い化粧品販売に注力することで、客単価の上昇も目指す。同社のドラッグストアの一般的な客単価が1,700円に対して、トルペでは倍近い3,000円を見込む。同業社のドラッグストアのように安売りはせず、粗利益率で30％前後を確保する。

　年内にも東京都内に1号店を開業し、2008年4月期に3-5店の出店を計画。09年4月期以降は年間10-20店の出店を目指す。当面は首都圏を中心に多店舗化して知名度を向上し、札幌市など地方都市への出店も視野に入れる。

　同社は主力の調剤薬局事業のほか、化粧品の構成比を高めたドラッグストア「アインズ＆トルペ」を全国で13店展開する。アインズ＆トルペは化粧品の売上構成比が70-80％と高く、東京・原宿など繁華街への出店に力を入れてきた。

　ただ繁華街は一定の集客が見込める一方で、売り場面積が約700�uと広いため家賃も高く、「採算面では厳しい状況が続いてきた」(大谷喜一社長)

　このためドラッグストア事業は経常赤字の状態だったが、「アインズ＆トルペ」のカード会員が100万人を超えるなど固定客も増えて既存店の売り上げが伸び、07年4月期下半期には初めて黒字転換。化粧品に特化した店舗運営ノウハウが蓄積してきたと判断した。

　大量出店が可能な小型の化粧品専門店の開発でドラッグストア事業をテコ入れし、08年4月期に同事業の売上高で前期比10％増の156億円、経常利益で1億4,000万円の黒字転換を見込む。

＜7月30日　日経ＭＪ＞

　西友は31日からネットスーパーの配達地域を東京23区ほぼ全域に広げる。これまで都心部の港・新宿・中央・千代田の4区内では配達できる場所が限られていたが、今回全域に広げる。すでにサービスを展開している横浜市やさいたま市などを含めて、首都圏で配達可能な世帯は600万に増える。

　イトーヨーカ堂などスーパー各社がネット事業に力を入れているが、西友は他社に先駆けて2000年5月からサービスを開始。東京都のほか埼玉・千葉・神奈川県で配達地域を広げてきた。7月末から新たに約50万世帯が加わり600万世帯が対象になる。

　従来、注文の当日か翌日の配達を指定できたが、先月末から新たに7日後までの配達を指定できるようにした。顧客は1週間のスケジュールに合わせて、計画的な購入が可能になる。またウェブサイトも使いやすいように改良した。

　現在の会員数は約11万人で顧客の男女比率は女性が80％を占める。

＜7月30日　日経ＭＪ＞

　高知西武百貨店跡地(高知市)の再開発を進める不動産開発会社、オーナーズ・ブレーン(大阪市、清水康史社長)は新たに建築する商業ビルの概要を明らかにした。女性向けファッション関連商品を中心に扱い、売り場面積は9,191�u。来年1月までに着工し、2009年春から夏にかけて開業する予定だ。

　清水社長が17日、橋本大二郎知事と岡崎誠也市長を訪ね計画を報告した。ファッションビルは地上7階、地下1階の本館と地上4階、地下1階の別館からなる。延べ床面積は22,890�u。

　本館は1階から4階が若い女性向けのファッション関連商品を中心とした売り場とし、5階はエンターテインメント関連の店舗を誘致する。6、7階はレストラン。別館は2-4階に美容・エステ関連店舗が入り、1階はファストフード店を検討している。

　駐車場は200台分を用意するほか、自転車292台を収容できる駐輪場も備える。

　清水社長は「高級ブランドショップは入れず、ファッション関連では買いやすい価格の商品を扱う店を入れたい」と語った。

　また、「計画段階では入居を希望するホテルがあり、検討したが条件が合わず断った」(清水社長)という。

＜7月30日　日経ＭＪ＞

　海外製などこだわりのボードゲームに挑戦する人が増えている。
経験の差がハッキリ出る以後や将棋などと異なり、ルールが簡単で戦術を
知らなくても誰もが楽しめる。そんな気楽さが好評だ。

　愛好者は30歳代の男性だが、子供を持つ母親や学生も関心を向け始めている。
新作が続々登場する中で、家族や友達と楽しく時間を過ごす為の道具の
１つとして存在感を増しそうだ。

　東京・秋葉原のゲームショップ「イエローサブマリン　秋葉原ＲＰＧ
ショップ」。毎週水曜日の午後、店内の一角にテーブルが並ぶ。続々と
集るのはボードゲームの愛好者達。名付けて「水曜日の会」が始まる。

　海外から取り寄せた新作を披露する参加者。手ぶらで訪れてゲームの輪に
交じる人。ほとんどが30歳代の男性だ。夜8時過ぎまで遊びは続く。
　
　ボードゲームに関心を寄せるのは平日でも遊びたいという、熱烈な
愛好者だけでは無くなって来た。10代〜20代の学生や若い母親がボード
ゲームの魅力に気付き始めている。

「高校生や大学生など若い世代のお客さんが増えています。サークルの
合宿などに持って行って楽しんでいるようです」と話すのは、海外の
ボードゲームをそろえる専門店「メビウス　ゲームズ」（東京・文京）の
能勢良太さんだ。子供が友達と遊ぶための目新しい道具として選んで行く
母親も目立つという。

　メビウス ゲームズで1番の人気はドイツ製のゲームだ。実はドイツは
年間300点近い新作が生まれる「ゲーム先進国」。毎年6月には優れた
ゲームを「ゲーム大賞」として表彰する。日本のファンも結果を注目する。
2007年の大賞はゾウやシマウマなどの動物を集めて動物園を作る
「ズーロレット」という作品。同店では7月上旬に60個を入荷、6000円で
販売したが3日で完売した。

　ボードゲームの魅力は同じ時間を過ごしてワイワイ騒ぐ楽しさを感じたり
駆け引きを通じてお互いの以外な一面を知る事も出来たりする事もある。
東京都内では新宿や東十条駅近くなどでも週末を中心に、定期的にボード
ゲームの愛好者が集る会が開催されており、以前よりイベントの数が増え
今では毎週2〜3件は開かれているという。

　人気のあるボードゲームは
■６ニムト：7並べに似たルールで、牛の絵の札を多く取ったら負け
■カルカソンヌ：街や草原などの地形タイルを並べ、コマを配置して得点する
■ブラフ：各人5個ずつサイコロを振り、出た目の数を当て合う
■チケット トゥ ライド：アメリカ大陸を舞台に、目的地に向け都市を
　鉄道でつないで行く
■カタン：無人島を舞台に、鉄や羊などの資源を集め自分の国を完成させる

　ルールが簡単で魅力の深いボードゲーム、今後も愛好者が増えそうだ。

＜7月30日　日経ＭＪ＞　

　伊勢丹と三越が経営統合交渉に動き出した。成否は未知数だが、
実現すれば実力から見て伊勢丹主導となるだろう。2000年7月のそごうの経営
破たんに端を発した百貨店の再編劇は、最大の山場を迎えたと言って良い。

　伊勢丹の武藤信一社長はかねて「日本の百貨店は４社程度に集約される
だろう」と語っているが、その時期に入って来た形だ。都市銀行が４大
ゲガバンクへと集約された2001年ごろに似ている。

　富士銀行と日本興業銀行、第一勧業銀行が統合してみずほフィナンシャル
グループとなるなど、社名がガラリと変わる点もそっくりだ。

　大丸と松坂屋がＪ.フロントリテイリング、阪急百貨店と阪神百貨店は
エイチ・ツー・オーリテイリングという具合。

　三井と住友など旧財閥系の枠を超えて都銀統合が進むことなど1990年代
前半までは考えられなかった。300年の伝統を持つ老舗百貨店の統合も
以前なら笑い話だろう。だが、水は高きより低きに流れる。

　三越は横浜店などの閉鎖や1000人の早期退職のリストラを進めた2004年当時、
2006年度にリストラ効果で300億円の連結営業利益を計上する計画だったが、
実際は同126億円と低迷。2007年3月〜5月期の同利益も前年同期比49％減と
悪化している。

　この間伊勢丹は大丸や高島屋とともに業績を向上させた。業務改革の差が
再編の主導権を左右する。百貨店市場が縮小する中で三越は水を溜める
ダムの余裕が乏しい。落差を埋める形で統合に進む可能性は大きい。

　ただ再編の主導権は固定しているわけではない。
10年足らずで逆転する企業格差。その差を埋める形の再編劇は、まだ
終わっていない。

＜7月30日　日経ＭＪ＞　

　噴水などを設けた広場があり、近隣に住む人を相手に上質な日用品を
扱う店を集めた小規模な商業施設。ショッピングセンター（ＳＣ）の進化形、
ライフスタイルセンター（ＬＳＣ）のこんなイメージが最近、米国で
急速に変わって来ている。

　大規模化が進み、大型の核店舗も誘致。車が行き交う道路や住宅なども
備えた小さな街を丸ごとつくる動きも出て来た。

　シリコンバレーの中心都市、米国カリフォルニア州サンノゼにある
「サンタナ・ロウ」。2002年11月に開業したこのＬＳＣは南北の全長
450メートルの通りの両側に専門店が並び、2階〜5階には様々なタイプの
賃貸住宅が約500戸造られている。

　店舗の上の住宅とは言っても、店舗棟の上が人口地盤のようになっており
そこに広々としたオープンスペースを持つ連棟式のタウンハウスが
建てられている。リゾート地にあるような、しょうしゃなプールがあり
住民は日光浴をしていたり、読書をしたりしている。

　専門店外はバーバリーやグッチなどのお馴染みの高級ブランドをはじめ、
70の専門店と新鮮な魚や厳選したワインなどを提供する20の飲食店が並ぶ。
売上げが好調な店が多いという。

　中心部には洗練された雰囲気が売り物のホテルもある。通りには車が走り、
外観は普通の街に見える。実際、これをＬＳＣと呼ぶべきかどうかは
専門家の間でも議論がある。商業集積としては専門型ＳＣであるとも
言えるし、タウンセンターだとの見解もある。

　しかし、毎週火曜日夕方から開催されるジャズの催しには近隣から
住民が集まり、興に乗って踊りだす人まで出る。日曜日の昼間に開かれる
地元農家による即売会（ファーマーズ・マーケット）は、地域社会の
行事のように定着している。

　取りの中には小公園風の憩いの場があり、木陰ではチェスを楽しむ姿が
見られる。教会風の建物のレストランも周りの景色に溶け込む。こうした
行事や施設は古き良きコミュニティの雰囲気を蚊もかもし出している。

　しかし、この施設を開発・運営しているフェデラル・リアルティ・
インベストメント・トラストのフレッド・Ｔ・ウォルターズ副社長は
「単純素朴なＬＳＣではない」と説明する。

「安全性の確保に非常に注意を払う一方、通りや広場の花や植栽、景観造りに
お金をかけている」。住宅を今後増設する計画もある。

　調理中や調理後、食べ残しで発生する生ゴミ。企業や自治体の食堂の
ような多数が利用する所では処理にアタマを悩ます例も多い。

　東レ系の商社、東レインターナショナル（東京・中央）が今年2月に
発売した業務用生ゴミ処理機「エコロファージ」は、残渣（ざんさ）を
発生させずに手軽に使えるのが特徴だ。

　東レインターが「新規分野へ進出を図りたい」（高木洋取締役）と
新規事業推進室を立ち上げたのは2004年。複数のテーマの中に環境問題が
あった。和喜産業（島根県松江市、宇田川和義社長）が小型で実用化
していた生ゴミ処理機に着目、業務用の大型機を共同開発する事にした。

　エコロファージは三槽構造。1日の処理機が300キログラムと500キログラムの
2種類ある。処理後に残渣を定期的に取り出す手間が不要でゴミの連続投入も
可能な点がウリだ。

　処理の仕組みは、まず第一槽に野菜や肉、魚などの生ゴミを投入する。
一槽内部のソバ殻と生ゴミをかき混ぜると、ソバ殻内に生息する土壌菌
由来の6種類の菌によって水と二酸化炭素に分解される。

　分解されなかった汚泥や水などは一槽の下部にあるメッシュ地を通過して
第二槽に落ちる。二槽目にはソバ殻よりも表面積が広く菌が住み着きやすい
木片チップがあり、有機物を含んだ水にまで分解する。24時間で投入した
生ゴミの95％を分解出来るという。

　第一槽の分解過程で生じた臭気と、第二槽で生じた水と臭気は、最後に
菌が住み着いた木片チップを詰め込んだ反応層を通過させ、ろ過・分解
させる。水は最終的に装置外部に出す。微生物による分解反応を3回通す事で
”汚染度”は所定基準以下になり、そのまま放流可能になる。

　従来の生ゴミ処理法は、例えば堆肥（たいひ）化の場合、作り出した
堆肥の保存場所などが課題。生ゴミを乾燥させて処理する方法では、乾燥に
掛かる電気代など管理コストが掛かる。

　東レインターの方式は残渣が出ない上、管理コストはわずかな電気代と
水道代、月に1度の木片チップなどの追加費用のみ。初期導入費用を7年で
減価償却し、毎日フル稼働させた場合、業者引き取り費用が1キログラム
当たり40円だとすると、年間100万円のコスト削減につながるという。
計算上は、同28円以上を業者に払っていれば、コストメリットがある。

　顧客と見込むのはスーパーや加工食品メーカー、給食センター、企業の
社員食堂など。親会社の東レの水処理や建材事業の代理店を中心に、
全国で販売出来る体制を整備中だ。生ゴミが消える事を理解して貰う
取り組みも進めている。

　1日に20キログラム処理出来るモニター機を3〜4週間、有償で貸し出す
販促で「現在は4社にテストしてもらっている」（梅本武久新事業推進課長）

　事業系食品廃棄物の発生量は年間約1100万トンとされる。そのうち
約55％が焼却・埋め立て処理されており、生ゴミ処理機の需要は今後も
伸びる見通しだ。東レインターは2007年度に2億5000万円の売上高を目指す。

＜7月25日　日経ＭＪ＞

　スコットイェン氏は大の熱帯魚ファン。が、熱帯魚を入れる市販の
水槽（アクアリウム）にはいま１つ満足出来なかった。
清掃や管理に手間と時間が掛かり、見た目にもあまりパっとしない。

　そこで考え出したのが「アクアビスタ」だ。
アクアビスタは縦横約70センチ、厚さ約12センチの壁掛け式の水槽。
周囲を額縁が覆い、熱帯魚が泳ぐ水槽があたかも絵画のように見える
仕掛けだ。

　約25リットルの水がはいっているので、壁に掛けるにはスチール製の
特殊な支持器具を必要とする。

「酸素の補給や水の浄化、ヒーティング・システムなど、アクアリウムに
必要な条件は全てそろっている」とイェン氏は説明する。

　水槽の横についているコンピューターチップがそれをつかさどる。
また水槽の奥側の壁には藻類や貝殻、白い砂などをあしらった美しい
海底の風景を描いたパネルが入っている。
８酒類のパネルがあり、気分に応じて取替え可能」だ。

　水槽本体の価格は300ドル、24種ある額縁は20ドル〜30ドル。背景の
パネルは１枚20ドル。テーブル上などに乗せられる横約47センチ、
縦約36センチ、厚さ11センチの水槽もある。価格は149ドル。

　家庭での利用を想定したが、ホテルやレストランなどの装飾用の
ニーズが多いという。

「見た目に美しい上、メンテナンスが月に１回、10分で済む簡便さが
受けている」とイェン氏。「美容院や病院、企業の受付、会社の応接室
など想定顧客は無数。海外にも進出したい」と開発者の夢は大きい。

＜7月25日　日経ＭＪ＞

　インテリア・雑貨専門店のバルスは6月「クリエイティブデザインセンター
（ＣＤＣ）」を新設した。

　商品から店舗の内外装、建築に至るまで全てのデザイン機能を集約した。
横断的な組織としてデザイン水準の一段の向上を進めるほか、建築士などの
人員も充実させ、「総合デザイン事務所」を目指す。

　企業全体としての目標である「デザインによる新たな価値創出」に向け、
重点的に強化していく。

　東京・渋谷のバルス本社から徒歩5分、ビルの1階を改装して新設した
ＣＤＣでは、商品やインテリアなど様々な専門分野を持つデザイナーが
意見を交わす。

　議論の対象となっていたのはバルスが全面改装のコンサルティングを
依頼された米ハワイのリゾートホテル。ホテルの改装では内外装など
様々な分野にデザイナーが関与する。
「建築からインテリアまで総合的なデザイン力の向上」（高島郁夫社長）を
狙いとするＣＤＣ」にとっても象徴的な案件だ。

　バルスは「フランフラン」を中心に「バルス トウキョウ」など複数の
インテリア・雑貨専門店を持つ。デザイン家電の製造販売や住宅を企画する
子会社まで抱えるが、共通するのはデザイン性の追求だ。4月には世界的な
家具の見本市であるミラノサローネにも出展し、「高い評価を得た」
（高島社長）という。

　同社は現在、約30人のデザイン関連の人員を抱える。雑貨、インテリア、
生地など様々な専門分野を持ち、これまではそれぞれ業態ごとの組織に
所属していた。

　これを来年初までにはＣＤＣに全て統合し、「デザイン部門＝ＣＤＣ」
という体制に移行する計画。業態ごとの縦の繋がりだけでなく横の連携が
密になるため、インテリアや雑貨など商品そのものの開発力も向上すると
期待する。

　さらに同社が次世代の事業の柱に位置づけるマンション設計などの
「空間プロデュース事業」への効果も大きいと見る。近年、マンションや
戸建て住宅で内外装のデザインやインテリアにこだわる人が増えている。
バルスにも、「開発業者からバルスの家具に合わせた内装デザインの依頼が
多くなっている」。

　建築物の設計段階からインテリアデザイナーなどが携わることで総合的な
デザイン提案が可能になる。ＣＤＣでは現在は手薄な建築関連のデザイナーや
建築士なども増やして行く計画で、「一環したデザイン機能を持つ事になり
提案力が高まる」と見る。

　高島社長は「5年ほど後には空間プロデュース事業で10億円の利益は
あげたい」と強調。ＣＤＣの人員、機能をさらに強化し、100人規模の
組織にして行く考えだ。

＜7月25日　日経ＭＪ＞

　バッグ・宝飾品製造販売のサマンサタバサジャパンリミテッドは今秋から
子会社を通じて婦人服2ブランドを新たに発表する。早ければ１年以内に
米ニューヨークにショールームも開設する。

　同社は女優などをデザイナーに起用することで知られ、新ブランドでも
米社交界の著名人をデザイナーに起用する。バッグや宝飾品のブランド
開発手法を生かし、衣料品をグループの中核事業に育てる。

　婦人服を製造販売するのは今年3月に子会社にしたアパレルのメッセージ
（東京・港）。新ブランドは「リッチミーニューヨーク」と「プレミアム・
バイ・ラストシーン」の2種類。

　リッチミーは20代後半の女性を中心に売り込む。大手アパレルのブランドを
手掛けたファッションプロデューサー、後藤まり氏が全体を監修する。
中心価格はニットが8000円〜29000円、ジャケットは19000円〜59000円。

　商品の１割を日本の女性誌でも着こなしが紹介される著名投資家夫人の
ティンズリー・モティマーさんがデザインした「リッチミー・バイ・
ティンズリー・モティマー」とする。
「米社交界のパーティで着て貰う事によるＰＲ効果」（寺田和正社長）を
期待する。

　プレミアム・バイ・ラストシーンは主に20代前半の女性向けで、８月
中旬の発売。メッセージの主力ブランド「ラストシーン」を廃止して、
代わりに市場に投入する。ラストシーンが白や黒を貴重にしたのに対し、
プレミアムは白やベージュが基本。

　人気女性誌「CamCam」と組んだ販促を検討している。中心価格帯は
ニット8900円〜15000円、ジャケット22000円〜29000円。

　リッチミーは8月に東京・青山、秋には表参道に相次ぎ路面店を開業する。
店舗面積は100〜165平方メートル前後。来春から百貨店や専門店ビルに
出店する。合計で初年度10店を出し、1店当たり2億円の年商を見込む。

　プレミアムは百貨店などに当初約5店舗を出すほか、ラストシーンの
一部店舗を改装して引き継ぐ。米のショールームは現地向け販売を睨む。

　メッセージの2007年2月期売上高は51億円とサマンサＪＰ全体の約30％に
達している。前の期に比べほぼ横ばいだったが、寺田社長は「今後3年間の
成長率はサマンサＪＰを上回る」とし、新ブランド投入により大幅増収に
なるとの見通しを示した。

＜7月25日　日経ＭＪ＞

　博報堂が実施した「買い物におけるWEBの影響度調査」によると、
３割の人が買い物前にインターネットで商品に関する情報を収集し、
実際に8.0％がネット経由で購入している事が分かった。

　ネットで情報収集する割合が高い商品分野はパソコン、デジカメ、
自動車など。商品・サービス情報をより詳しく調べるのにネットを
活用する、という行動が定着している。

　調査は、今年3月。21の商品分野の購入者のべ4104人を対象にインター
ネットを使って実施した。

　調査によると、全分野平均でネットを商品購入時の情報収集に活用する
人は30.8％。パソコン、デジカメ、自動車（ミニバンとコンパクトカー）は
5割以上の人が利用しており、ハードディスクレコーダーやテレビ、
家庭用プリンター、ゲーム機などのデジタル関連商品も4割を超えた。

　情報収集に利用するサイトは、家電では比較サイト、ゲーム機では
ＥＣサイト、そのほかの商品では検索エンジンが多かった。

　ネット経由で購入した商品はパソコンが28.8％で最も多く、次いで
自動車保険が26.1％。自動車保険は情報収集の割合（33.0％）と差が
小さく、ネット購入の割合が高い事が分かる。

　ネットで購入する理由は「安いから」「便利だったから」が突出し、
これに「探していた商品があったから」が続いた。

　一方、店で買う理由は「安いから」という理由のほか、「お店の人と
やり取りをしたから安心出来る」が上位に挙げられ、消費者は商品によって
ネットと十店舗を使い分けている様子が伺える。

　また、商品・サービスに対する興味や関心が高い人ほど情報収集に
ネットを活用する割合が多い一方、ネットで購入するかどうかは興味・
関心の高さとあまり関係がない結果が出た。

　日経ＭＪがまとめた2006年度のコンビニエンスストア調査では、
全店売上高の伸び率が1.0％と1978年の調査以来の過去最低となった。

　景気は拡大しているが、コンビニ業界は飽和感が鮮明だ。各社は
「アルバイト不足」「オーナー不足」「出店用地不足」の3つの不足への
対応に追われている。

　ローソンでアルバイト確保の為に綿密に練った作戦が始まった。
アルバイト希望者からの電話の数自体を増やし、面接を取り付ける率を
上げる、二段階作戦だ。

「ローソンクルー大募集！」7月上旬から、東京19区と名古屋周辺、
兵庫県内の約800店で、ローソン本部が作成したこんなポスターが
張り出された。

　アルバイト雇用は加盟店の仕事で本部は関与しないという了解の
あったコンビニ業界で、本部が対象に乗り出すのは異例だ。

「店舗網を募集媒体として活用する」（現場改革ステーションの久貝浩基
マネージャー）。

　電話を受け、確実に面接のアポ取りをこなすのは店舗ではなくコール
センターだ。丁寧な対応で約束を取り付け、面接日前日には「明日は
大丈夫でしょうか」と確認の電話を入れる。

　これはアルバイト希望者の心理を分析した結果だ。求人誌を見て電話を
掛ける希望者は、3回呼び出し音が鳴っても誰も出ないと、受話器を置いて
次の募集先に切り替えてしまう傾向があるという。

　コールセンターを設ける事で、面接の約束をを取り付ける確立は6割から
9割に、実際に面談にまでこぎ着けた率は4割から67％に上昇した。
コールセンターは現在関東全域、名古屋市周辺、大阪市周辺の直営店を
担当しているが、10月からは加盟店での募集にも対応する予定だ。

　セブン−イレブン・ジャパンは昨年から、派遣大手のリクルート
スタッフィングと組んで、オーナー候補者の募集を始めた。3ヶ月から
半年ほど派遣社員としてセブンイレブンの直営店で業務を身につけた後に
オーナーになる仕組みだ。

　独立は荷が重い、腰が引ける、という人の背中を押し、オーナーを
確保する狙い。他社の契約社員制度と同じだが、本部は契約せず、
派遣会社と組んで制度を作った。

　これまで独立支援制度を回避して来たセブンイレブンが取り組みを始めた
こと自体、オーナー不足の現実を物語る。
各社とも、オーナー確保に様々な手段を講じている。
　
　コンビニを出店する用地も不足している。バブル崩壊後、地価が下落した
時期に大量出店をして来たコンビニ店舗数は、全国で4万店を越えるまでに
成長し、100メートル四方に複数のコンビニが密集して店を構えている様な
地区も増加。

　飽和感は高まっており、一定の利益が見込める新たな土地を見つけるのは
難しくなっている。都市部では本部の家賃負担が上昇しており、出店用地
確保は容易ではない。

　出店用地不足の対策として各社が期待するのが駅構内や病院内などの
「特殊立地」だ。今後の出店戦略として病院・大学等の公共的施設内店舗を
「増やす・新規出店する」と答えたのは48.3％、駅構内に「増やす・
出店する」との答えは34.5％あった。

　ファミリーマートは工場や空港施設内への出店も増やしており、労働者の
需要を取り込む考え。特殊立地は競合がなく売上げの計画が立てやすい
という利点もある。

＜7月25日　日経ＭＪ＞　

　化粧品メーカーや衣料品専門店などファッション・リビング関連企業が
16日に発生した新潟県中越沖地震への対応に乗り出した。

　メーカーは取引先の小売店に生活必需品を提供するなどの支援に着手。
専門店では一時休業していた店舗が営業を開始した。販売する商品は
生活必需品が多いだけに、各社は供給体制の復旧や被災住民への支援を
急いでいる。

　メーカー各社は取引先の小売店の支援に努めている。資生堂は食料・水、
ウェットティッシュなどを被災地にある取引先の化粧品専門店、ドラッグ
ストア、スーパーに無償提供し始めた。　営業担当者が各店を直接尋ねて
物資を渡している。

　キングジム、三菱鉛筆など文具メーカー各社も営業担当者が文房具店に
水や食料を届けている。

　三陽商会は新潟県阿賀野市に系列繊維工場を持つが、「被害は無く
創業を続けている」（同社）。向上に大きな被害を受けた企業は少ない
もようだ。

　専門店では一部店舗が休業したが、すでに営業を再開した企業が多い。
カジュアル衣料のユニクロは柏崎店（新潟県柏崎市）が震災当日、天井の
一部や電灯が落下するなどの被害が発生し臨時休業した。17日は電気系統が
復旧しないまま天蓋にワゴンを置き、下着などを買い求める周辺住民に
商品を販売。18日から成城営業した。

　しまむらは新潟県内4店で営業を一時休止。ただ窓ガラスにヒビが入るなど
被害が軽く、店内を整理しで即日営業を再開した。

　専門店や通販では任方県内の幹線道路が寸断された影響で商品搬送に
一部支障が出た。17日時点で「無印良品」を展開する良品計画は、柏崎市
一帯で顧客宅への届け日指定の商品配送が出来なかった。

　ファンケルも配送委託先の日本通運が集配できず、柏崎市と長岡市で
配達出来ない状況が続いたが、19日夕方までに通常体制に戻った。

　メーカー中心に被災住民に救援物資を送る動きも広がっている。過去の
経験を生かし、被災地のニーズに合わせた供給体制を心がけている。

　ユニリーバ・ジャパンは日本経団連を通じ、石鹸などを贈る方針。
下着メーカーの業界団体、日本ボディファッション協会も経済産業省の
依頼に基づき、各社の支援策をまとめている。

＜7月23日　日経ＭＪ＞

　スナック菓子の内容量の減量が相次いでいる。価格は据え置いたまま。
国際的な減量不足と調達価格の高騰が原因の実質値上げだ。

　ただ乳製品やマヨネーズのように小売価格への転嫁は出来なかった。
背景にはバイヤーらが価格問題に神経質になっているコンビニエンスストアと
コンビニ販路への依存を抜け出せないメーカーそれぞれの萎縮がある。

「価格据え置きの減量を中間流通（卸）は相当、嫌がっていた」。
カルビーは今年1月、減量のじゃがいも不足を理由に菓子メーカーの先陣を
切る形で「ポテトチップス」「じゃがりこ」の内容量を1商品あたり
2〜10グラム減らすと発表した。企画変更の交渉では卸の抵抗が強かった。

　値上げなら卸もマージン上昇の余地があるが、価格据え置きの減量では
可能性はゼロ。卸が難色を示すのは当然だ。その後、2月〜3月にかけて
湖池屋が「ポテトチップス」など、7月には明治製菓が「カール」の減量を
相次いで決定した。スナック菓子業界では減量調達難への対応方法は
”減量一辺倒！となっている。

　国内じゃがいも農家の減少に悩んだカルビー、バイオエタノール需要に
よるトウモロコシの国際価格急騰に見舞われた明治製菓と、値上げ理由は
少しずつ異なる。しかしいずれも一過性ではない、構想問題だ。

　昨年以降、値上げに動いた食用油、マヨネーズなどと事情は大差ない。ところがスナック菓子は価格転嫁を見送らざるを得なかった。

　メーカー側が挙げる理由は販路の違いだ。スナック菓子販路に占める
コンビニの割合は4割弱もあり、スーパーが大半を占める食用油やマヨネーズ
とは販路構成が大きく異なる。

　ある菓子業界関係者は「実はスーパーの多くは特売で調整出来るので、
菓子の通常価格値上げにはさほど抵抗感は無かった。だがコンビニが
『価格転嫁は絶対反対』と譲らず、減量が主流となった」と解説する。

　コンビニ業界では2005年秋、セブン−イレブン・ジャパンがナショナル
ブランド（ＮＢ）清涼飲料を値下げして以来、低価格ＰＢ（自主企画）
商品拡大など価格には敏感だ。

　こうした見方も、コンビニ側に事情を聴くと様相が異なる。ある大手
コンビニの菓子バイヤーは「減量はメーカーが勝手に決めて通告して来た」と
強く反論する。一部のバイヤーとの予備商談で出た反発にメーカー側が
過剰反応し、全社と突っ込んだ交渉をすること無く、値上げより減量の方が
無難と判断してしまった面もあるようだ。

　取引の摩擦を敬遠し、安易な減量に走れば消費者の不信感を増幅、
売り上げ減少を招きかねない。
”建前”の価格維持にこだわり続けるのか、菓子メーカーとコンビニ双方が
真剣に考える時期が迫る。

＜7月23日　日経ＭＪ＞

　日本ロジスティックシステム協会（ＪＩＬＳ、三村明夫会長）は
２００６ねんどの物流コスト調査報告書をまとめた。売上高に占める
物流コスト（輸・配送や補完などの費用）比率は全業種平均で5.01％となり
前年度比で0.18％ポイント上昇した。

　バブル崩壊後、日本企業は物流の合理化・効率化を進めて来たが、
原油高による燃料費の上昇や人手不足の高まりで、1999年度以来7年ぶりに
上昇した。

　売上高物流コスト比率は現在の調査内容となった1994年度以降では
1996年度が6.58％で最も高かった。その後は低下傾向で、2005年度には
5％台を割り込んだ。2006年度に同比率が上昇した原因として、同協会では
・燃料高騰、・人件費や雇用需給の変化、・サービスレベルの上昇、
・大量消費から個別消費への変化、・法規制やコンプライアンスなどを
挙げている。

　業種別の物流コストでは製造業が4.92％、非製造業が5.28％、卸売業が
6.55％、小売業が4.39％。さらに細かい業種分類をみると製造業では
「紙・パルプ」が10.17％で最も高く、卸売業の「繊維衣料品系」8.24％、
小売業では「通販」10.61％、「コンビニエンスストア」10.11％などが
高い。そのほか外食は3.12％だった。

　物流コストの削減策としては、「積載率の向上（混載化、帰り便の利用）」
が最も多く、「在庫水準の削減」「保管の効率化（スペースの見直し）」
「アウトソーシング料金の見直し」「物流拠点の見直し（廃止・統合・
新設）」も目立った。

　一方、物流コストに占める返品などのリバース物流コストの割合は3.16％
領域外では返品・返送物流費が1.15％、リサイクル物流費が0.25％、廃棄
物流費が0.4％となっている。

　また調査報告では日米の物流コストの比較もしている。米国の売上高
物流コスト比率も2006年は8.79％で、1.28ポイント上昇した。米国の
物流高コスト比率は1994年以降、日本より高く推移している

＜7月23日　日経Ｍ＞

　東京都心部の郊外にある百貨店が存在意義を問われている。
ショッピングセンター（ＳＣ）との競合だけではない。大手6社は2007年度に
前年比6割り増の1500億円設備投資に踏み切るが、大半は都心部の大型店で、
郊外店との住み分けが一段と難しくなっている。

　他社競合に加えて自社競争の嵐が吹く中、商品製作の抜本的な見直しを
迫られている。

「デパートが欲しい」。西武百貨店所沢西部（埼玉県所沢市）は今年9月の
改装開業を前に、消費者約5000人を対象にインターネット調査を実施した。
所沢にどのような商業施設が欲しいのか尋ねたところ、最も多かったのが
冒頭の答えだ。

　同店はこれまで、周辺のＳＣなどを意識してあえて少し低めの価格帯で
流行に左右されにくい定番品を中心に品揃えしてきた。しかし、近隣に
郊外型ＳＣが出来た事もあり、売上高はピークの1992年から約3割減少。

　この間に所沢市の人口は約10万8000人から14万人へと3割増えた。人口増と
いう絶好の追い風をつかみきれなかったのだ。

　1986年の開業以来初めてとなる今回の改装で、同店は「デパート回帰」を
鮮明にする。従来よりも1割程度、価格帯を引き上げ、年間50万円以上を
購入する優良顧客を増やす考えだ。

　しかし、前途な多難かも知れない。同店のライバルは急行電車で約20分で
着く西武百貨店池袋本店（東京・豊島）だからだ。所沢西部でカード会員に
なった顧客の購買金額のうち、約23%は池袋本店での買い物が占める。

　東京都心部では大型店の改装や増床が相次いでいる。高島屋新宿店
（東京・渋谷）と伊勢丹新宿本店（同・新宿）は全面改装にそれぞれ100億円
以上を投じている。都心大型店の商圏は広がり、これまで住み分けが
出来ていた近郊の店を同じ顧客を奪い合う。池袋本店も2008年度以上に
全面改装する計画だ。

　所沢西武の斉藤均司店長は「池袋本店から顧客を奪うということではない」
と話すが、「デパート回帰」で顧客流出に拍車がかかる可能性もある。
試されるのは地域特性を見極めたマーチャンダイジング（ＭＤ＝商品政策）の
再構築力だ。

　そもそも東京の近郊店の多くは1970年〜1990年台前半に出店し、1990年代
後半からの各社の店舗リストラからも生き残った。成長余地があると
思われたためだ。しかし、競合激化に対し効果的な増収策を打ち出せず、
各社は昨年来、都心大型店の強化に軸足を移さざるを得なくなっている。

　東急百貨店まちだ店（東京都町田市）は今月末で百貨店としての営業を
終了し、10月5日に専門店ビルとして再出発する。同社は港北東急（横浜市）や
日吉東急（同）でも賃貸部分を拡大し、食料品フロアを除いてテナントを
入れた。店舗リストラの定石である専門店ビル化が、郊外店に向かう
可能性もある。

＜7月23日　日経ＭＪ＞

　レストラン「キハチ」を運営するキハチアンドエス（東京・中央、
熊谷喜八社長）は銀座の本店を改装し、9月に新たな旗艦店として開業する。

　想定客層を主にＯＬとシニアの2つに分け、それぞれにあったメニュー
などを提供する。今回の改装は昨年からのレストラン事業見直しの集大成。
ここ数年横ばいの業績を本格的に立て直すため、反転攻勢に出る。

　9月15日に開くのは「ＫＩＨＡＣＨＩ（キハチ）銀座本店」（3階建て）。
フランス料理をベースにしたじゅうらいのキハチ流を維持しつつ、主要顧客と
狙う年代層を変えた”二層構造”にする。

　1階は気軽に入れるフレンチのブラッセリー（居酒屋）をイメージ。
客単価5000円以下に抑えた料理を中心に用意する。客は主に20代後半〜
30代のＯＬを想定する。

　2階は団塊世代などを中心にした中高年層を想定した。
「生ウニのパイケース焼き」などフランス料理をアレンジしたメニューが
主体で、「客を対話しながら、出す料理を選ぶ」（同社）方式にする。

　夜の時間帯はワインなどと合わせ、客単価も1万2000円程度になる見込みだ。
3階はパーティなどに使う予定だ。

　同社は現在、主力のキハチレストランなど全業態で計57店を持つ。
2004年2月期以降、売上高は80億円台で停滞。構想道路のサービスエリアに
ソフトクリーム店を出すなど顧客層のすそ野拡大策をとる一方で、ブランド
再構築の検討を進めてきた。

　具体的には東京・銀座や名古屋、大阪の一等地にあるキハチレストランと
それ以外の「キハチイタリアン」のような店をグルーぷ分けし、メニューや
価格、食材のコスト管理の無駄を見直した。キハチイタリアンは、夏から
熊谷社長自ら開発したメニューを投入するなどしている。

　銀座周辺では今秋、高級ホテルのザ・ペニンシュラ東京や商業ビルの
マロニエゲート、若年層に強い百貨店の丸井が相次ぎ開業。消費者の流れが
大幅に変わる杜の見方もある。キハチもこの変化をにらんだ店作りで
顧客争奪戦に挑む。

＜7月23日　日経ＭＪ＞

　昭和産業のグループ会社、オーバン（東京・板橋）がチェーン展開する
たい焼き店の運営方針が注目を集めている。

　加盟店はオーバンが指定した原材料を必ず使う一方、メニューなどを
一定の範囲で独自に決められる仕組み。独立性が確保されたボランタリー
チェーン（ＶＣ）に近い点が人気を呼び、年内に100店に達する勢いだ。

「新規事業の柱の1つにしたい」・同チェーン加盟店で、100円均一商品卸の
セイワ・プロ（大阪府松原市）の佐野将美取締役は、たい焼き店運営に
期待を込める。東京・杉並の店舗に続き、今秋にも2号店を東京か大阪に
出す予定と言う。

　1号店は冷やしタイプのたい焼きをメニューに並べ、売上げが落ちる夏に
向けて独自の工夫を施した。これはフランチャイズチェーン（ＦＣ）とは
異なるオーバンのチェーンシステムだから可能と言える。

　オーバンのたい焼き店は2004年の発出店以降、出店ペースが年々拡大。
7月18日時点で直営と加盟店合計で74を数える。現在は東北、関東地方が
中心だが、28日には加盟店が福岡市に開業予定。今後は西日本での展開を
強化する方針だ。

　加入っを後押ししているのは独自のチェーンシステムだ。加盟店はアンコと
クリームを基本にした味など一定の条件を守れば、メニューや価格を
ある程度自由に決められる。売上げに応じたロイヤルティの支払い義務が
無い代わりに、オーバンはプレミックスやアンコを加盟手に販売して
収益をあげる。

　客単価は東北地方が500円前後、単身者の多い関東地方が300円前後と
差が大きい。加盟店は地域の消費や顧客動向、賃料などを反映して柔軟な
価格設定が可能。日本マクドナルドが今年6月に導入した地位別価格制度を
先取りした動きとも言えそうだ。

　運営コストの安さも出店増の１つ。標準タイプの店舗面積は16.5平方
メートル、2〜3人の従業員で運営出来る。1店当たりの年間売上高は
数千万円規模。オール電化の焼き機を使い、排煙設備を省力化したという。
通常の焼き機では10分掛かる仕上がり時間を、約6分に短縮出来る。
出店の初期投資は350万円〜500万円程度と、同種の店に比べ格安だ。

　味も人気。製粉大手の昭和産業がたい焼き用に開発したプレミックスには
定評がある。薄皮でパリッと仕上がり、糖度が低いアンコを使って甘さも
和らげている。特に、健康や体重を気にする若い女性の間で評判と言う。

　実際、直営など一部店舗で使う「たい夢」の屋号は個人ブログなど
インターネット上で話題になっている。屋号は本来自由だが、加盟店が
希望すれば、毎月1万円の使用量を払って、たい夢を使う事が出来る。

　「周りから、もう少し儲けを考えたらと言われる」と、オーバンの
佐藤信男常務は苦笑いするが、当面は利益よりも加盟店の取り込みを
優先する方針だ。

　現在、加盟店には企業経営者だけでなく、個人も名前を連ねている。
団塊世代が大量退職を迎える中、初期費用の低さなどから退職金を元手に
加盟する人も増えそう。

　柔軟な運営が可能な新しいチェーンシステムは、地域間の景況格差が
話題になる中、他のＦＣ本部も採り入れる可能性がありそうだ。

＜7月23日　日経ＭＪ＞

　じんましんや腹痛など人体に様々な症状を引き起こす食物アレルギー。
消化力の弱い乳幼児は最悪、死に至ることもあり慎重な対応が必要だ。

　給食大手のシダックスは保育園・幼稚園でより安全な給食を楽しめるよう
研修など対策を強化している。食の安全への信頼が揺らぐ中、事故を
未然に防ぐ狙いだ。

　シダックスは現在、全国85箇所の保育園・幼稚園の園児7590人に給食を
提供しており、関東圏では最大規模だ。うち3.7％にあたる282人が、
アレルギーを引き起こす食材を除去した「アレルギー食」を食べている。
同食に関しては従来も別々に調理するなどして来たが、「事故のリスクを
限りなくゼロに近づけたい」（担当者）と、今回独自にマニュアルを作成した。

　6月上旬に完成した「アレルギー食提供マニュアル」は約90ページ。
症状や引き起こす物質などの基礎知識から、仕込みや調理を最初にするなど
アレルギー食の調理・提供法、万が一事故が起きた際の対応基準などを
商詳細に記した。

　同時に、保育園・幼稚園とのコミュニケーションを密接にし、アレルギーを
持つ園児の保護者に医師の受診を呼びかけるよう園側に依頼。シダックスと
園の両方から取り組む事でリスク低減につなげるという。

　マニュアル完成後、1ヶ月かけて全国6ヶ所で約300人の従業員に研修を
実施した。さらにイラストを多用したダイジェスト版「アレルギー食の
手引き（混ぜるなキケン！）」も2000冊作製。給食調理を担当するパート
従業員のほか、希望する保育園・幼稚園にも無償で配布する。

　今年3月には「アレルギー食提供安全委員会」（委員長、志田勤一
シダックス社長）を設置。社外専門委員には小児アレルギー疾患の専門家や
幼稚園経営の専門家、衛生管理に詳しい厚労省ＯＢなどを招いた。
アレルギーの知識だけでなく、園側の意見、調理の際の食品管理や
オペレーションに関する提案など同委員会の議論はマニュアルに取り入れる。

　同委員会は今後、定期的に開催する方針。従業員らからの疑問をフィード
バックし、マニュアルなどを現場に即した内容に拡充する考えだ。

　シダックスは2005年から、カラオケ店で提供する食事メニューに
アレルギーを引き起こす食材を表示するなど品質管理を強化している。
今後は、今回作製しのマニュアルをベースに小・中学校の給食でも
アレルギー対策を進める考えだ。

　給食業者は全国に多数ある。ただ、学校給食の民営化など市場拡大の一方、
アレルギー対策の徹底的な見直しなど収益に直結しない取り組みは遅れがちな
面もある。

　厚生労働省の研究によると、3歳児の約20人に1人が食物アレルギーの
症状を持っており、子供のアレルギーは増加傾向だ。成人と異なり、
調理済みの調理から危険を判断出来ない子供に対し、食を提供する企業の
責任は重い。目先の損得を越えたシダックスの活動が持つ意味は大きい。

＜7月20日　日経ＭＪ＞