リンガーハットは宅配部門を強化する。9月に、主力の ちゃんぽんと
豚カツ両分野をそろえた宅配専門の店を千葉県市川市に開く。

　九州地区などで実験してきた通常店舗に併設するタイプも合わせ、
今後1〜2年で計20店程度を開く方針。住宅街などで需要が見込めると
判断した。同事業の売上高計画は1億円で、不振が続く業績の建て直しに
つなげたい考えだ。

　9月4日に開く宅配専門の1号店は「リンガーズ行徳店」。主力の
ちゃんぽん店「リンガーハット」と、豚カツの「とんかつ浜勝」を一体とした。
「長崎ちゃんぽん」（600円）や「長崎皿うどん」（同）、「浜勝特選
ロースカツ弁当」（1500円）などそれぞれの通常店で馴染みのメニューを
中心に約50種類をそろえた。

　宅配需要が多いという「浜勝特選盛り合わせ」（6000円）などパーティ
メニューを充実したほか、高齢者向けに米5キロと2リットルペットボトルの
水も扱う。

　新店舗は住宅街にあり、規模は約70平方メートルと通常店より小さめ。
電話かウェブサイト「出前館」と通じて注文を受ける。配達地域は店から
半径2キロ圏内と、大手宅配ピザを意識して注文から30分以内で届けられる
範囲にした。

　同社の宅配事業は2006年6月に福岡県内の店舗で始めた。九州地区を
中心に現在8ヶ所ある。これらは実験的な営業の意味合いもあり、専門店でも
可能と判断した。今後2年以内に専門と併設合計で店舗数を倍増させる計画。
内訳などは1号店の状況を見て詰める。

　新たに宅配専門店を開くのは、都心部に優良な物件が少なくなる中、
集客に不利な立地でも出せるよう出店可能性を広げる為だ。省スペースで
開業でき、出店コストを抑える効果もある。

　今年に入って、すかいらーくやモスフードサービスなどが相次いで
宅配部門を強化。宅配ピザや寿司など古くからの業者も巻き込んで、
外食各社の競争も激化しそうだ。

＜8月31日　日経ＭＪ＞

　流通世界2位の仏カルフールはスイスで展開するハイパーマーケット
（超大型スーパー）を売却し、同国市場から撤退すると発表した。

　カルフールは国外事業の見直しを進めており、買収・売却は昨年末
以降、これで6件目。「進出先で上位3位に入れなければ撤退」
（デュラン社長）し、経営資源を仲南米など新興市場に集中投資する。

　カルフールはスイスの小売り大手モース・フレールと折半出資する
ディストリビュティスの株式を、スイスで食品・日用品スーパー2位の
コープに4億7000万スイスフラン（約450億円）で売却する。

　ディストリビュティスはスイスでハイパー12店を展開。2006年の
年間売上高は5億400万ユーロ（約800億円）だった。

　カルフールは2001年にスイスに本格進出した。今回の撤退の理由を
「十分な事業規模を得られなかったため」と説明。昨年のスイス国内
シェアは1.1％にとどまり、商品の仕入れで交渉力を発揮し切れなかった。
売却は現地当局の承認を得た上で進める。

　カルフールは6月にはスロバキアからも撤退、7がつにポルトガルの
ハイパー事業を手放したが、新市場の開拓は加速。昨年末にはアホールド
（オランダ）のポーランド事業買収で同国2位に、4月にはブラジル企業を
買収し同国で首位に躍り出た。7月にはスペインのディスカウントストア
（ＤＣ）を買収。カルフールは昨年12月以来、約14億円ユーロを買収費用と
して投じている。

　カルフールは価格競争の激しい仏国内や欧米で苦戦中。6月に主要市場で
あるベルギーでハイパー16店を閉めたほか、イタリアでも商品の値下げに
伴うリストラは必至とする見方もある。

　不採算市場にメスを入れ、より収益の見込める地域に的を絞る。
来年にはロシアに進出、ハイパー1号店を開くほか、インドでも進出の
ための提携相手探しを始めている。

＜8月31日　日経ＭＪ＞

　セレクトショップ大手のユナイテッドアローズ（Ｕアローズ）は、
三菱商事と資本・業務提携すると発表した。

　9月12日付けで発行済み株式の3.4％に当たる自己株式を三菱商事に
売却する。物流の効率化や売れ筋に即応した商品調達、Ｍ＆Ａ（企業の
合併・買収）などで広範な協力を仰ぐ。

　株式売却で得る約30億円は通常の事業運営にあてる。Ｕアローズは
これまでにも三菱商事から衣料品のＯＥＭ（相手先ブランドによる生産）
供給を受けている。

　Ｕアローズの2007年3月期連結売上は609億円だが、中期経営計画では
2011年3月期に同1200億円を目指している。今回の提携により、目標実現に
向けた経営基盤の強化を図る。

　中期計画には企業買収の検討も盛り込んでおり、三菱商事からの案件
情報の提供や助言も期待している。三菱商事は独自販売する衣料品
専門店との取引で実績がある。

＜8月31日　日経ＭＪ＞

　人材派遣大手のパソナは9月、今春開業した新丸の内ビルディング
（東京・千代田）内に複合的な機能を持たせた新拠点を開く。

　12月に設立する持ち株会社の本社となり、取引先企業向けの営業窓口の他、
登録者のキャリアに関する無料カウンセリング施設などを設置する。
東京駅前の好立地を生かし、人材派遣事業の拡大に弾みをつける。

　14階全体（延べ床面積約3100平方メートル）に入居する。そのうち
3分の1程度を持ち株会社の管理部門の入るオフィスエリアとし、残りを
派遣先企業へのプレゼンテーションや、登録者に対応するスペースとして
使用する。

　企業向けには女性、シニア、障害者、医療、農業などテーマごとに分けた
8つの相談ブースを用意。パネルや映像で就業の現況や自社が掲げる
人材活用の課題などを展示し、5〜6人配置する「専任コンシェルジュ」が
グループ50社が展開する人材サービスメニューを案内する。

　200〜300人収容出来る大型の講義室も設置。自社サービスの案内や、
企業との意見交換などの利用を想定する。

　一方、登録希望者など個人向けに専門資格を有するキャリアカウンセラーを
5人程度置く。キャリア形成に関する相談のほか、現場での人間関係や
家庭での悩みなど幅広く対応する。利用は無料。

　そのほか登録スタッフを対象に、アロマオイルを用いたフットマッサージ、
ハンドマッサージも用意。カフェも併設する。

　パソナは今年12月、グループの持ち株会社、パソナグループを設立する。
8月に経理や総務などの管理部門を千代田区大手町のパソナ本社から移転した。

　同社は今年4月にも東京と渋谷区にカウンセリングや美容メニューを
充実させた施設を開いた。人手不足の中、登録者向けの充実したサービスを
打ち出し、人材確保を目指す。

＜8月31日　日経ＭＪ＞　

　ワタミはトヨタファイナンスなどと提携して 9月から、車で来店した
顧客が飲食後に利用する運転代行サービスの料金の一部負担を、
名古屋市で始める。

　1万円以上の飲食をし、トヨタファイナンスの「ティーエスキュービック
カード」で決済した顧客が対象。飲食代に応じ、2000円〜1万1000円分を
ワタミやトヨタファイナンスが負担する。

　名古屋市内の「和民」「坐・和民」計10店舗で、中部地区を地盤とする
つばめタクシーグループの運転代行サービスを利用する。

　1万円以上の飲食で2000円分、1万5000円以上2万円未満なら3000円分の
チケットを顧客に提供する。2万円を超えた場合、5000円ごとに500円ずつ
加算し、最大で10万円の飲食に対し1万1000円分を負担する。

　かき入れ時の年末に向け、自動車通勤者などでも安心して飲める
サービスを打ち出し、顧客の取り込みを狙う。当面、12月末までの
予定だが、利用状況をみて延長も検討する。

　利用者を自社所有の車両で送迎する居酒屋はあるが、大手チェーンが
他社と組んで料金を負担するケースは珍しい。

＜8月29日　日経ＭＪ＞

　小売店への万引き被害が深刻になっている。少年犯罪が主体だった
数年前と異なり、被害金額が高騰し、小売り側だけの対策では追いつかなく
なって来た。

　そこでメーカーが製造段階から防犯タグを取り付けて出荷する
「ソースタギング」に注目が集る。これまでメーカー側はコスト増を
理由に拒否一辺倒だったが、将来のＩＣタグ導入を見据え、その姿勢に
変化がみえる。

「業界一致でソースタギングに取り組もう」。今年1月、自動車用品
小売業界の住野公一会長（オートバックスセブン最高経営責任者）は
加盟24社にこう呼びかけ、合意を得た。

　カー洋品業界共通の悩みは万引き被害の高額化だ。特定非営利活動法人
（ＮＰＯ法人）の全国万引防犯防止機構（河上和雄理事長）の万引き
実態調査によると、5年前と比べて万引き被害金額が「増えた」と回答した
ホームセンター・カー洋品企業は47.8％に上り、平均の28.9％を上回った。

　ソースダギングは万引き抑制の妙手として期待が大きい。現状では
防犯タグは店舗で商品の外側に張り付けるのが通例。ソースダギングに
なればパッケージの内側にも張れ、万引き被害を講じた商品かどうか
分かりにくくなり、抑止力につながる。

　万引き防止のために空箱陳列している商品を現物陳列に切り替える
ことも可能。実は空箱をレジに持って行って現物と交換手間を嫌がる
消費者は多い。ある医薬品メーカーの調査では空箱陳列と実物では売上に
2割りの差が有るとのデータもあるほどだ。

　ただ、ソースダギングに対するこれまでのメーカー側の反応はコストアップ
要因になるため冷ややかだった。海外向け家電製品にだけ防犯タグを付けて
出荷している電機大手は「国内外で事情が異なるから」と話す。

　ソースタギングを採用する欧米の小売りは大手が多いうえに、規格統一した
万引き防犯システムを導入済みで、売り場に商品を置くには防犯タグを
出荷前に張らざるを得ない。

　一方、国内では同じチェーンであっても複数の企画と導入している
ケースが多い。店舗ごとに万引き防止対策を講じて来たためだ。
メーカーにしてみれば「同じチェーンに複数の規格を入れるのはナンセンス」
（電機大手）。オートバックスも全520店で6〜7種類の規格が混在して
いるが、今後2〜3年で1本化していく方針。

　物流や販売管理にも活用出来るＩＣタグへの転換が容易な「電波方式」に
統一することでメーカーの同意を得たい考え。

　防犯タグの付いた商品を精算せずに見せの外に持ち出そうとすると、
警報音が鳴る万引き防止システムには4種類ある。

「電波方式」はゲート間の1.8〜8.2メガヘルツの電波の中にタグが入ると
波形が変化し、それをセンサーで認識するものだ。
「音響磁気方式」は58キロヘルツの電波に反応するように設計されている
タグが、電波が流れているゲート間に入ると共振して感知する。
いずれのタグもラベル状で価格は5〜10円程度。ソースタギングでよく
利用される。

　一方、ゲート間に入るとタグ自身が警報音を発する「自鳴方式」は
ＣＤ店などで普及している。図書館で使われる「磁気方式」は高価で
小売りには不向きだ。

　カー用品のほか、ドラッグストアで業界でも今年に入ってソースタギング
導入へ前進し始めた。日本チェーンドラッグストア協会では今年3月と4月、
化粧品や委託品メーカーの担当者を招いた意見交換会議を開催、ソース
タギングに対するメーカーの理解を求めた。

　同協会は「少年少女による万引き被害対策は小売りの問題だが、窃盗団と
思われる大量万引きについてはメーカーとともに対策を講じて行きたい」
と話す。

＜8月29日　日経ＭＪ＞

　ポッカコーポレーションはスープ製品「じっくりコトコト煮込んだスープ」
ブランドの販売促進活動を強化する。

　商品刷新を機にスーパーの野菜売り場などに野菜や果物の専門家の
「野菜ソムリエ」を派遣し、店頭での試食などを通じて認知度向上を目指す。
販売強化で2008円3月期に同ブランドの販売数量で前年比10％増を狙う。

　同シリーズは20日に刷新し、日本ベジタブル％フルーツマイスター協会
（東京・渋谷）認定の「野菜ソムリエ推進マーク」を取得した。野菜を
美味しく手軽に摂取出来るというコンセプトの認知度向上を目指す。

　店頭ではスープの試食や商品ＰＲのほか、野菜の選びかたや旬の野菜を
使ったレシピの料理実演などを実施。取引先での商品の取り扱い拡大や
消費者の購入意欲の向上などにつなげる。期間は8月末から2008年3月までで
東京・大阪・名古屋・札幌・仙台・福岡などの50企業の100〜200店舗で
実施を目指す。

　しっくりコトコト煮込んだスープブランドは2007年3月期に うま味
調味料不使用をいうコンセプトに変更。総市場が微減の中、前期の同
ブランドの売上高は約50億円と前の期比横ばいを維持した。

　今年20月以降は同シリーズとして3年ぶりにテレビＣＭも流す予定で
店頭販促と広告展開を連動させる。

　野菜飲料需要の拡大など消費者の野菜摂取意識が高まっており、野菜と
連動した販促などで販売拡大につなげる考え。

＜8月29日　日経ＭＪ＞

　湘南地域で高齢者専門の賃貸住宅や有料老人ホームなどを運営する
神奈川福祉経営研究所（神奈川県藤沢市、保坂正和社長）は、介護人材の
派遣サービス業に進出した。

　介護スタッフの人材を登録し、各種施設へ派遣する。介護業界は
職員の定着率が低く、採用コストがかさみがち。老人ホームなどの
施設側の需要は大きいと判断した。

　同研究所はマンション建設などを手掛ける丸山工務店（同平塚市、同）
のグループ会社。「湘南スタッフケアサービス」の呼称で、藤沢駅前に
窓口を設けた。

　藤沢市や平塚市など湘南地域での就業を希望するヘルパーらの登録を
見込む。登録したスタッフには同研究所が運営する施設で食事や入浴
介助など現場での実習を含む5日間の研修を受けさせる。

　湘南地域にはデイサービスや特別養護老人ホームなどの介護施設が
約400有るという。各施設は求人誌への広告や口コミなどで個別に職員を
募集しており、全体として採用の効率が悪い。

　このため同研究所が一括して人材を募集し、必要に応じて派遣すれば
施設側の需要は大きいと見ている。初年度は登録180人、利用施設110ヶ所、
売上高で1億6000万円を見込んでいる。

＜8月29日　日経ＭＪ＞

　衣料品に特化したオークション（競売）サイトを運営するクラウン
ジュエル（東京・港、福元健之社長）はアパレルに関する質問・回答を
利用客同士がやり取りする機能を30日、追加する。

　質問回答サイト運営のオウケイウェイブと組む。オウケイウェイブの
他の提携サイト利用者からの回答も期待できる。

　開設するのは「みんなのオシャレＱ＆Ａ−クラウンジュエル」。
芸能人が着用していた洋服はどこで買えるのかといった質問・回答を
想定する。その場で購入出来るようにして、取扱高を増やす。

　オウケイウェイブのアパレル分野の質問・回答はカジュアルウェアに
関するものが多い。クラウンジュエルは海外ブランドなど落札が多く、
質問・回答の幅が広がる。

　クラウンジュエルはサイバーエージェントの子会社で、2005年10月に
サイトを開設した。中古のブランド衣料品を消費者や業者から買い取り、
オークション形式で販売している。2007年9月期の売上高は3億6000万の見込み。

＜8月29日　日経ＭＪ＞

　ファーストリテイリング傘下で、仏婦人服ブランド「コントワー・デ・
コトニエ」を日本で展開するコントワー・デ・コトニエジャパン（東京・渋谷）は
2008年8月期から路面店を中心に出店する。

　親店の7割は路面店とし、全店に占める路面店割合を現在の35％から
2009年8月期には50％超に引き上げる。既存店の大半は商業施設内だが、
施設の集客力に頼らない顧客開拓の見通しが立ったとし出店戦略を変更する。
　
　2009年8月期までの2年間で毎年10店ずつ出す計画で、このうち7割を
路面店にする。路面店の標準店の売り場面積は約60平方メートルで、
百貨店やショッピングセンター（ＳＣ）など商業施設を中心に出店した
既存店と同じ規模にする。

　同社は2006年2月に1号店を開き、今年8月末時点での総合店舗数は20店。
このうち路面店は東京・青山の旗艦店をはじめ8月24日の二子玉川店
（東京・世田谷）を含め7店で、全体の約3分の1にとどまる。

　当初は日本でのブランド認知度の低さを補うため、百貨店やＳＣへの
出店が中心だった。だが再来店して買い物をするリピート顧客の割合が
約35％と予想以上に高いうえ、吉祥寺店（東京都武蔵野市）など表通りに
面していない路面店でも収益が見込めることから、出店の軸足を路面店
中心に据えることにした。

　路面店強化で業績拡大にも弾みをつける。売上高見通しは2007年8月期は
前年比2倍の約10億円、2008年8月期は20億円、209年8月期は30億円を計画。
「2009年8月期には最終損益で黒字化するメドが立った」（同社）としている。

　同社はファストリが仏本社を買収したのを機に2005年9月、日本法人として
設立。当初は百貨店を中心に3年間で100店を出店する計画だった。
同ブランドは「母と娘」をテーマに、子供服から50代まで幅広い年齢層の
カジュアル衣料を扱う。

　コントワー・デ・コトニエジャパンの社長には、副社長だった正木博一氏
（43）が8月3日付けで昇格した。前任のベルトラン・ドストレー氏（39）が
3月に退任後、社長職は空席となっていた。

＜8月29日　日経ＭＪ＞

　

　伊勢丹は9月5日、新宿本店（東京・新宿）のメンズ館の一部を
改装開業する。メンズ館の大規模改装は2003年の開業以来初めて。

　花やオーディオ製品などの生活雑貨を新たに置くほか、男性専用の
スパやカフェなども新設。衣料品中心だった品揃えから生活全般に
かかわる商品やサービスに広げる事で、買い回りを良くする。

　従来はカード会員向けのサービスカウンターなどがあった8階で、
紳士用の生活雑貨などを扱う。趣味性の高い雑貨や書斎をイメージした
売り場を設けることから、フロアを「イセタンメンズ レジデンス」と
名付ける。

　「ライカ」のカメラや芸術関連の洋書を中心とした本の売り場、
男性デザイナーが手掛ける花のコーナーなどを新たに置く。スコット
ランドの「リン」のオーディオ製品売り場は視聴室を設けて、音質などを
確かめられるようにする。

　健康に気を使う消費者が増えていることからスパを導入。買い物客の
要望が高かったため、これまでメンズ館にはなかったカフェも設ける。
自家製のジンジャーエールなど素材や調理法にこだわったメニューを揃える。

　2階と6階では一部のブランドを入れ替えるなど品揃えを変更。
スポーツ用品などを扱う7階は、スポーツジム用の本格的な器具を試す
ことができる売り場に変える。

＜8月29日　日経ＭＪ＞

　エーエム・ピーエム・ジャパン（東京・港）は来期（2008年12月期）から
ＤＶＤ（デジタル多用途ディスク）レンタルと書籍販売を併設した新業態店
「エーピー・エンタ」の出店を加速する。

　新規出店の半数弱をエーピー・エンタで出し、2008年6月までに約50店にする。
物販以外の娯楽サービスを強化することで集客力を高め、同業他社との
差異化につなげて生き残りを図る。

　エーピー・エンタは首都圏で6店舗を展開する。ＤＶＤレンタルでは最新作や
人気作品などに作品数を絞り込み、約40平方メートルの面積で約2000作品を扱う。
作品数を大手レンタル店の15分の1まで絞る事で効率性を高める。

　飲料や弁当など通常のコンビニ需要のほか、レンタルを目的にした来店客が
増えるため、「来店頻度や集客力の向上が見込める」（相沢利彦社長）。
物販中心の既存店をエーピー・エンタに改装後、平均日販が改装前に比べて
80％増になった。従業員は既存店と変わらないため、売上高人件費率も下がり
収益向上が見込める。

　チェーン全体の来期の出店数は100〜150店になるもよう。うち半数弱を
エーピー・エンタで出店。直営店のほか、フランチャイズ（ＦＣ）展開も計画する。

　コンビニエンスストア市場に飽和間が出て来た中で、「物販中心の従来型では
生き残りが難しくなってきた」と判断。ＤＶＤレンタルのほか、クリーニング
代行など生活密着のサービス提供を強化した店舗を増やす。

　今後は「新業態の選択を集中を進める」（相沢社長）考えで、現在の4つの
新業態を2つに減らす。8月末までに首都圏にある生鮮コンビニ「フードスタイル」
の全店を閉鎖するほか、女性向けコンビニ「ＨＡＰＰＩＬＹ（ハピリィ）」の
出店も凍結。今後の新業態は、エーピー・エンタとオフィスビルなど
施設内に出す小型店に絞る。

　フードスタイルは1月時点で51店舗あったが、価格訴求型や商品政策で
食品スーパーなどに勝てず、平均日販は予想を下回っていたもよう。
一定の需要が見込める広島県でのエリアＦＣ展開は継続するが、首都圏では
事実上の撤退となる。

＜8月29日　日経ＭＪ＞

　2008年4月の経営統合を決めた三越と伊勢丹は、4段階に分けて経営の
一本化を進める。2013年度まで約6年をかけて伊勢丹の持つ高度な情報
システムや商品政策（ＭＤ）などのノウハウを段階的に三越に移植する。

　2011年〜2012年から東京・大阪の都心部で始まる百貨店各社の出店・
改装による大競争で勝ち抜く体制づくりを急ぐ。

　来年4月設立の持ち株会社の決算期は伊勢丹に合わせ、3月末とする。
�@持ち株会社せつりつまでの7ヶ月間　�A2008年、2009年度　
�B2010年、2011年度　�C2012年、2013年度の４つのステップで経営を
一体化する。最終ステップとなる2013年度末までに「5％くらいの連結
売上高営業利益率を出せる事が目標」（武藤信一・伊勢丹社長）だ。

　2006年度に1.6％だった三越はもちろんのこと、伊勢多の4.1％をも
上回る水準でハードルは高い。

　持ち株会社設立までに武藤社長を委員長とする統合準備委員会を立ち上げ
傘下に5つの分科会を設置する。例えば、再開発を担当する分科会では
2011年にオープン予定の三越大阪店や、「統合後最初の大型プロジェクト」
（武藤社長）と位置づける三越銀座店のあり方を検討する。

　共存エリア担当の分科会では札幌や新潟、新宿、福岡など両社の営業エリアが
重なる地域に対して、どのような品揃えや店舗運営ですみ分けをするのかを
詰める。

　伊勢丹の高い収益力の原動力となっている商品の単品管理や、それを支える
情報システム、業務の進め方は三越の石塚邦雄社長自身も「私どもにはない」
と認める。この伊勢丹の営業基盤をどうスムーズに移植するかが最大の課題だ。

　2010年、2011年度で商品部や情報システムの統合を果たし、その効果を
本格的に発揮するために、持ち株会社設立後の2年間は地ならしの期間と
位置づける。

　具体的には「ユニット」と呼ばれる伊勢丹が支店で展開する標準型
売り場の三越への導入や、情報システム子会社の合併、仕入れ担当者の
人材交流などをこのじきに行う予定だ。

　カード時魚の統合が最後の統合となる。カードから得られる顧客情報は
伊勢丹の品揃えや売り場作りの根幹を支えており、「顧客情報がなければ
仮説、りつあんが出来ないし検証も出来ない」（武藤社長）のが実情。
伊勢丹はカードの発行・管理を自社で手掛けており、三越カードを統合、
一元管理することで顧客分析などの制度を上げる。

　東京地区では9月3日に発足するＪ・フロントリテイリングの大丸が
2012年に東京店を増床するとともに松坂屋は銀座店の再開発を進めている。
大阪地区では2011年に向けて高島屋大阪店や大丸梅田店、近鉄百貨店
阿倍野本店が大幅増床するなど顧客の囲い込み競争が本格化する。

　ただ株式市場では「（2010年〜2012年の）大競争が始まるまでに、
グループ経営の基礎を固めることが出来るか」（野村證券の正田雅史
主任研究員）に注目が集っている。

＜8月27日　日経ＭＪ＞

　日本マクドナルドは10日から地域別価格を全国に拡大した。
ハンバーガー類・ポテト・ドリンクのセット商品の価格は値上げ（3段階）、
据え置き、値下げの5段階。

　日経MJが47都道府県の主な商品の価格を調査した所、全約3820店のうち
値上げした店が9割を占めることが分かった。話題を呼んだ地域別価格だが
売上最大化に向けた同社のしたたかな価格戦略が潜んでいる。

【大幅値上げ】
東京、神奈川、大阪、京都

【値下げ】
宮崎、山形、福島、鳥取、島根

　都道府県別の価格調査は図の通りで、値上げしたのは35都道府県に上った。
同一県内にある店舗の商品価格は統一しており、値上げした地域の店舗数は
3515店に達する。一方、据え置きは7県（197店）、値下げは5県（130店）だった。

　価格設定も一律ではない。代表的な「ビッグマック」のセット価格は
高い順に640円（上げ幅60円）、620円（同40円）、590円（10円）、
580円（据え置き）、560円（下げ幅20円）の5段階。

　一方で、単品価格は290円（上げ幅10円）、280円（据え置き）、
260円（下げ幅20円）の3段階に過ぎない。

「都心部などでの人件費や賃料の上昇を考えると、地域別価格を取り入れ
なければ健全な業績な成り立たない」。原田泳幸CEO（最高経営責任者）は
地域別価格採用の理由をく説明する。だが、各県別の人件費の目安である
最低賃金と賃料の目安になる商業地の地価の水準を、同社の地域別価格の
分布状況と比較してみると。必ずしも合致しない。

　例えば東北。地域内では最低賃金、地価ともに高い水準である宮城県が
値下げになった半面、両コストとも一番低い秋田県だけが小幅ながら
値上げとなった。北陸では富山、福井の両県が小幅値上げにも関わらず、
石川県は両コストとも福井県より上回るが、据え置いた。

　こうした結果になったのは地域別価格の決定に際し、単純にコストを
ベースにするのではなく、各県で商品ごとの顧客満足度に沿って売上を
最大にする「デマンドベースプランニング」と呼ぶ価格設定手法を
とったからだ。

　具体的には人件費や賃料に加え、各県の消費者物価や県民所得、
商品ごとの満足度と価格への文官さを分析。そのため「年間6億〜7億枚に
達するレシートを5年分調べ、1年かけてリサーチした」（原田CEO）。

　マクドナルドは社名を明らかにしないが、商品ごとに消費者への価格への
敏感さを検証する世界的なパートナーと契約しており、今回も共同で
取り組んだ。商品ごとにどんな価格にすれば、客数を減らさずに売上を
最も高められるかを分析する。県ごとのコストと価格のゆがみはこうした
事情による。

　ただ、個別商品の価格設定は分かりづらくなった。その代表はセット価格。
従来は単品価格に300円プラスと明快だったが、表の通りにバラつきが生じた。
セットの中身は同じなのに対価が異なるのは消費者の不振を招きかねない。

　だが、6月から値下げに踏み切った地域では客数増で売上を維持、
値上げした地域でも客数は増えているという。

　2006年以降のマクドナルドの価格戦略は看板の割安商品を残しつつ、
消費者に受け入れられる範囲で徐々に他の商品の値上げに動いていると言える。
原田氏がCEOに就任してから3年間で全店売上高は約14％増え4415億になった。
増収基調は定着したが課題はやはり収益力の強化。

　今後小型店テコ入れ策として「マックカフェ」を出店するほか、119の
不採算店を積極的に閉鎖する。ただ、思惑通り収益力改善につながるか
どうかは未知数だ。

＜8月27日　日経ＭＪ＞

　コンビニエンスストアでの一般用医薬品（大衆薬）販売に暗雲が
立ち込めている。2年後に予定されている改正薬事法施工の後、すぐには
大衆薬が並ばない可能性が高い。

　大衆薬販売に必要な「登録販売者」の確保が難航しそうだからだ。
各社とも決め手となる策が見いだせておらず、準備への動きも鈍い。
せっかくの規制緩和策が宙に浮く形になるおそれもある。

　2009年施工予定の改正薬事法では大半ンお大衆薬の販売がコンビニや
スーパーなどで解禁となる。薬剤師の常駐は求めないが、新資格である
登録販売者を置くことが大衆薬販売の条件となる。ところが、大衆薬販売の
本番をひかえ、大手コンビニ各社には手詰まりの感が強まっている。

　最大の試練は登録販売者の育成と確保だ。来年から始まる資格試験では
医薬品の販売実務を1年間経験している事が条件となりそうだからだ。
ドラッグストアチェーンと社員研修の提携でもしない限り、この条件を
クリアするのは容易ではない。実際、コンビニ各社では登録販売者の
確保人数や大衆薬の販売店舗数について、明確な数値を打ち出せていない。

　大衆薬を販売するためだけに、薬剤師や登録販売士を抱える企業と
今さらＦＣ契約するのも現実的ではない。人事の争奪では、ドラッグストア
業界でも「コンビニやスーパーによる登録販売者の引き剥きもあり得る」と
警戒している。

　このままではコンビニ各社が大衆薬販売を様子見することにもなりかねない。
深夜の級な発熱などに対応するため「大衆薬をコンビニで販売して欲しいと
いう消費者のニーズは強い」（ファミリーマート）と各社は見ている。
しかし大衆薬の収益貢献効果に、確たる見通しはない。

　1999年と2004年の規制緩和で、コンビニでもドリンク剤などを販売
出来るようになった。だが、コンビニの売上高に占める医薬部外品
（ドリンク剤を含む）の割合は1％程度のもよう。ドリンク剤を除くと
0.5％にも満たないと見られる。大衆薬販売の費用対効果を図りかねて
いるのが実情のようだ。

＜8月27日　日経ＭＪ＞

　12月施工の改正食品リサイクル法について、環境、農林水産省は合同の
会議で、業種別のリサイクル実施率の目標値を示した。

　従来は1律20％だったが、食品製造業、食品卸売業、スーパーやコンビニなど
食品小売業、外食産業の４業種に分類、2012年までに40％〜85％の
リサイクルを達成する目標値を掲げた。業種や事業者ごとに実施状況に
ばらつきがあるため、取り組みの促進を求める。

　中央環境審議会（環境相の諮問機関）の3回目の合同会議で、法律運用に
関する基本方針を議論。その中で、基本方針に盛り込む業種別のリサイクル
実施目標を明らかにした。

　2001年施工の食品リサイクル法は、生ゴミなどの排出抑制、減量化、
再生利用などのリサイクル実施目標について業種を問わず1律20％とするよう
定めた。

　2005年度の実績では食品関連全体で52％、食品製造業は81％の
リサイクルを実現している。一方、外食産業は21％にとどまっている。このため、法律改正に伴い業種別に目標値を定めることとし、両省が
示した案では食品製造業が85％、食品卸売業70％、食品小売業45％、
外食産業40％とした。

　また、業種別の目標達成に向け、事業者ごとに設定する実施率目標では、
年度ごとに目標数値を上げていく仕組みを導入。前年度の実施率が50％以上
80％未満は1％、20％以上50％未満は2％それぞれ目標を高く設定する。

　改正食品リサイクル法は年間100トン以上の食品廃棄物を排出する
事業者に対し、発生量や再生利用の状況を毎年度、国に報告するよう
義務付ける。また、コンビニエンスストアや外食などに多いフランチャイズ
チェーン（ＦＣ）で、ＦＣ全体を1事業者として見なした取り組みを認める。

＜8月27日　日経ＭＪ＞

　厚生労働所は2008年4月に始まるメタボリック（内臓脂肪）症候群を
予防・改善する特定健診を保健指導を新たに実施するため、企業の
健康保険組合に補助金を出す。

　特定健診と健康・生活指導を義務付けて生活習慣病を予防し、
将来の医療費膨張にブレーキをかける考えだ。

　健診や保健指導コストの3分の1を助成する方針で、来年度予算の
概算要求に財源として571億円を盛り込む。

　特定健診は40歳以上の保険加入者が対象。高血圧や高血糖、高脂血症が
重なったメタボ症候群を放置すれば、生活習慣病や心筋梗塞（こうそく）、
脳卒中になる可能性が高い。

　メタボ症候群のチェックは将来重い症状に発展するのを防ぐ狙いで、
腹囲の測定などのほか、メタボ症候群や予備軍の会社員に生活習慣の
改善などを指導する

　実施すると健保組合は新たな費用を負担しなければならなくなり、
指導結果が出ているかといった確認も必要。赤字に苦しむ健保組合も
少なくないため、助成金によって負担を和らげる。

＜8月27日　日経ＭＪ＞

　グッドウィル・グループは子会社の介護大手コムスン（東京・港）の
有料老人ホームなど施設介護事業を、ニチイ学館に売却する見通しと
なった。

　コムスンから売却先選定を委託されている第三者委員会（委員長＝
堀田力さわやか法律事務所所長）が候補を居酒屋チェーンのワタミとの
2社に絞り込んだが、介護大手のニチイの実績などを評価した。
27日にも正式発表する。今後の焦点はコムスンの在宅介護事業の売却に移る。

　コムスンが売却するのは、26ヵ所の老人ホームと183ヵ所のグループホーム
（認知症の高齢者が少人数で暮らす施設）。売却金額は100数十億円程度と
見られ、11月1日にも事業をニチイに移管する。ニチイは医療事務代行と
介護を主力事業とする。2007年3月期の連結売上高は2025億円。

　第三者委員会は8月1日から売却先を公募し、コンプライアンス（法令順守）
など数十項目を評価。約50の応募事業者の中から、25日までにニチイとワタミを
候補として残した。関係社によると、同委員会は追加項目の評価を含めて
27日にも売却先を最終決定するが、すでにニチイがワタミを大きくリード
しているという。

　コムスンはニチイと並ぶ介護大手で、2006年6月期の売上高は638億円。
介護事業所の指定を自治体から不正に取得していた事が発覚、6月に
厚生労働省から処分を受けていた。

　これに伴いグッドウィルはコムスン売却方針を打ち出し、7月末に
施設介護事業は一括で、訪問介護など在宅介護は47都道府県ごとの分割で
それぞれ売却することを決定。売却先の選定を代三者委員会に委託していた。
同委員会は残る在宅介護事業の売却先も9月中旬にも決める見通し。

＜8月27日　日経ＭＪ＞

　テンプスタッフグループでシニア層の派遣を手掛けるテンブロス
（東京・新宿）は、企業を退職した技術者と、人材不足に悩む中小企業との
マッチングサービスを始めた。

　理系大学の同窓会組織と連携して供給人材を集め、国内人手不足に
対応する体制を整える。

　7月に中小企業庁より「企業等ＯＢ人材マッチング」のモデル事業を
委託した。委託料を原資に首都圏在住の50代〜60代を募集、データベース化
して国内企業にあっせんする。大手人材会社が受託するのは珍しい。

　機械設計、電気・電子関連など製造魚に関する幅広い分野で技術者を募る。
約5万人要る電気通信大学の同窓会「目黒会」会員のうち、首都圏に住む
シニア層約6000人に登録を促す。そのほか定年後の働き方に関する
セミナーなおっで人材を募集する。

　新製品の上昇や企業の業績回復を背景に、国内の技術者需給は逼迫
（ひっぱく）している。中小企業は即戦力を必要とする場合が多い一方、
大手に比べ知名度が低く人材を集めにくい。

　引き合いの強い製造技術者の人材サービスで方ハウを培い、今後
ほかの分野でもシニア層の活用法を探る。

＜8月24日　日経ＭＪ＞

　保育サービス大手のポピンズコーポレーション（東京・渋谷）は
約2億円を投じ、ベビーシッターのマッチングをする基幹システムを
刷新した。

　派遣依頼に24時間対応できる体制を構築したほか、ベビーシッターの
手配に要する時間を大幅に短縮。夜間や「1〜2時間後に来て欲しい」
といった急な依頼などに対応することで、新たな需要を掘り起こす。

　約4000人要る登録シッターの勤務可能時間帯、住所、教員免許などの
保有資格、対応出来る子供の年齢といった就労条件をデータベース化。
「英語を教えられる人」といった依頼者の希望に合わせ、作業画面上に
候補者を自動表示する仕組みを整えた。

　担当者の作業効率を従来比1〜2割向上させ、少ない人員で夜間も
対応出来るようにした。

　依頼から候補者までの時間を最短5分程度に短縮。これまでは候補者の
都合を電話で確認するなどの作業に数日かかる場合があった。

　携帯電話から専用サイトを通じて発注する仕組みも整え、「出勤前に
子供が熱を出した」「会議が長引いて帰れない」などの旧な依頼にも
対応する。

　ベビーシッターを時間を問わず派遣する事業者はあるが、手配まで
24時間で対応するのは珍しい。同社はこれまで夜9時〜翌朝7時は
ベビーシッターの手配を停止していた。

＜8月24日　日経ＭＪ＞