コーヒーチェーン「タリーズコーヒー」を統括するフードエックス・
グローブ（ＦＸＧ、東京・港、荻田築社長）は日本での創業者で、事業会社
タリーズコーヒージャパン（同・同）の松田公太社長（38）が25日付けで
退任したと発表した。

　同社は事実上、タリーズ事業から退く。後任の荻田築氏（62）の
出身母体で親会社の伊藤園主導の再建が一段と鮮明になる。

　ＦＸＧは新体制として、タリーズの新社長に荻田氏、新会長に本庄八郎
伊藤園社長（67）が就任したことも発表した。松田氏の退任は「本人より
申し出があった」としている。同氏は取締役には留まる。ただ、今後は
海外などで個人的に進める外食事業に注力するとみられる。

　松田氏は1990年に筑波大を卒業。1996年に三和銀行（現三菱東京ＵＦＪ）を
退行後、1997年に米国・シアトルを発祥とするタリーズコーヒー日本1号店を
東京・銀座に出した。1998年にタリーズコーヒージャパンを設立し社長に
就任、急速に店舗数を増やした。いったんは会長に就いたが、昨年11月の
伊藤園傘下入り後は社長として業績立て直しに尽力して来た。

　すでに不採算店の整理は一段落。抹茶を使ったメニューの投入や値上げに
よる収益改善で「既存店は好調」と言う。

　荻田体制下では抹茶など和風の食材を使ったメニューの強化や、伊藤園の
物件情報も活用した積極出店を進める方針。

　いちよし経済研究所の鮫島誠一郎主任研究員は「カリスマ的な経営者が
給に退いても、現場が混乱する例は少ない」として、松田氏退任の影響は
少ないと見る。

　ただ、タリーズで「フェロー」と呼ぶ社員やアルバイトの中には「驚いた」との
声があり、混乱を招きかねないとの指摘もある。

　コーヒーチェーンを中心としたカフェ分野は競争が一段と激化している。
ドトールコーヒーやスターバックスコーヒージャパンなどが出店攻勢を強め、
8月末には日本マクドナルドが「マックカフェ」で参入。タリーズが独自性を
出せないようだと埋没しかねない。

　カギを握るのは伊藤園との連携だ。すでに抹茶味のメニューを増やして
いるが、「伊藤園の営業力を生かせるチルド（冷蔵）カップ飲料のような
例が店舗レベルでも進む可能性がある」（鮫島氏）との見方も出ている。

＜9月28日　日経ＭＪ＞

　米ハンバーガー2位のバーガーキングは子供向け広告の自主規制や
低カロリー・メニューの開発に乗り出す。

　米国では子供の肥満が深刻な社会問題になっている。企業イメージの
アップを狙うとともに、同分野での取り組みで先行する業界最大手の
マクドナルドに対抗する。

　同社はこのほど、12歳未満の子供向けに販売するメニューの栄養基準や
広告の社内指針を策定。子供向け広告は同栄養基準を満たしたメニューに
限定することを決めた。

　具体的な栄養基準は、総カロリー560キロカロリー以下、脂肪由来の
カロリー30％未満、トランス脂肪酸の含有量ゼロなど。2008年末までに
実施に移す。

　これに合わせて新たな子供向けメニューも開発する。油瓶を減らした
チキンやフライドポテトの形に似せたリンゴのフライ、低脂肪牛乳などが
加わる見通し。

　メディアを使った広告も見直す。同社はこれまで人気映画のキャラクターを
子供向けの販促に使用して来たが、今後はこうした販促も栄養基準を
満たしたメニューに限定する。

　さらに、映画やテレビ番組内にさりげなく商品を登場させる広告手法
「プロダクト・プレースメント」も、作品が主に12歳未満を対象としている
場合は控える。

　米国では過去20年で10代の肥満児が3倍に増えるなど、子供の肥満が
深刻化。高カロリーのファストフードが「元凶」の1つとしてやり玉に
上がっている。特にあえてメニューのボリューム感を前面に押し出して来た
バーガーキングには、「肥満問題への取り組みが遅れている」として、
消費者団体からの批判が高まっていた。

＜9月28日　日経ＭＪ＞

　カジュアル衣料専門店「ＺＡＲＡ（ザラ）」を展開するインディテックス
（スペイン）が国際化を加速している。

　2007年7月中間期はアジア市場の売上比率が初めて1割を突破し、
業績拡大のけん引役になってきた。今後も高水準の出店を続ける方針で、
日本の小売市場にも影響を強めそうだ。

　中間期の売上高は41億ユーロ（約6600億円）と前年同期比で19％増えた。
全世界で205店舗を新規出店するなど海外進出を加速した成果が出た。
店舗網は60ヵ所を超え、英大和総研によると、スペイン市場の売上比率は
37.9％と過去最低を更新した。

　他地域に比べて成長ぶりが大きいのが欧米市場を除いたアジア市場。
10.1％と前年同期に比べて1ポイント弱上がった。ここ2〜3年に「ザラ」
ブランドで日本や中国で新規出店を増やした。「売り場面積で年率3割増の
ペースでアジア出店を続ける」（英大和総研）とみられ、アジアシフトが
加速しそうだ。

　一方、スペイン以外の欧州でも売上は伸びており、フランスやイタリア
市場で売上を拡大。9月初めにはクロアチアにも進出した。10月からは
欧州13カ国でインターネットを使った通販事業に乗り出す。店舗と同じ
値段で販売し、ネット販売で成功するへネス＆モーリッツ（Ｈ＆Ｍ、
スウェーデン）などライバルを追撃する。

＜9月28日　日経ＭＪ＞

　自社の正社員を派遣する「特定派遣」大手のメイテックは2009年の春の
新卒の採用活動を強化する。

　これまでグループ会社が別々実施していた採用活動の窓口を共通化する他、
広告で認知度を高める。顧客となるメーカーなどからの技術者派遣の
需要が増えており、技術者の確保に力を入れる。

　10月1日にグループリクルートセンターを立ち上げる。東京、大阪、
名古屋、福岡、仙台の5ヶ所で採用する。主に設計の技術者を抱えるメイテックと
設計の周辺業務技術者を抱えるメイテックフィルダーズ（東京・中央）の
窓口採用を共通化する。

　これまで別々に開催していた会社説明会なども統一して、応募する学生の
レベルにあった会社を選びやすい様に説明。「自分には敷居が高い」と
考えて応募をしなかった学生達も呼び込む。

　初めての交通広告も打ち出す。「理系♪メイテック」と表示した広告を
東京都内の鉄道会社の社内に掲示する。2008年春採用向けの会社説明などで
受験者から回収したアンケートで「説明を受けた後イメージが良くなった」と
回答した人が6割以上に上っており、認知度の向上がかだいと判断した為だ。

　2007年度の新卒採用の予算はメイテック単体でみても12億円と、前年度比
5億円増額。産業界の採用意欲が高まっているが、2008年春の新卒採用内定者も
前年同時期と比べて「3割増のペース」（採用戦略担当の中島清雅取締役）という。

「グローバル競争に直面するメーカーにとって選択と集中は課題。仮に
今後景気が後退しても高い技術力を持った人材を求める顧客企業は多いはず」
（中島取締役）と見る。需要増を見込み、さらなる成長の根幹となる
優秀な人材の確保に力を注ぐ。

＜9月28日　日経ＭＪ＞

　関西地盤のドラッグストア、セガミメディックスは、調剤薬局チェーンを
対象にドラッグストア運営のノウハウ提供や人材教育などのコンサルタント
事業を始める。

　薬価改定などによって調剤薬局の利幅は減少傾向にあり、新たな収益源
としてドラッグストアのノウハウを得たい店舗が多いと判断。セガミは
商品供給や店舗管理システムなどを提供する。

　10月1日から、調剤薬局やドラッグストアを全国で展開するファーマ
ホールディングス（ファーマＨＤ、札幌市）の店舗に対して支援する。

　まず関西地方の21店舗に対し、セガミのプライベートブランド（ＰＢ＝
自主企画）商品などを供給するほか、独自の発注システムも納入する。

　セガミ側は商品供給などによって収益を上げる。ファーマＨＤとは
商品取引契約書を締結しており、売れ行きが好調であれは、ファーマＨＤが
展開する調剤薬局及びドラッグストア167店舗にも将来的に商品を供給
したい考え。さらに店側が希望すれば、セガミ独自の社員教育プログラム
などに参加出来るほか、店舗管理ノウハウなども提供する。

　またドラッグストアを併設したい調剤専門薬局に対しては、店舗開発も
支援するという。

　調剤薬局チェーンは度重なる薬価改定によって、収益基盤の強化が
急務となっている。ドラッグストア業界の競争激化で他社との差異化を
模索しているセガミは、調剤薬局のこうしたニーズを取り込み、調剤薬局
チェーンとの連携も視野に入れているもようだ。

＜9月28日　日経ＭＪ＞

　ライフコーポレーションは食品メーカーに対するＰＯＳ（販売時点
情報管理）データの開示を強化する。首都圏のデータ公開を今年初めに
始めたのに続き、10月をメドに近畿圏108店の情報の提供を始める。

　情報提供先を現在の約2倍の300社に増やす。食品メーカーなど取引先の
力を活用して売れ筋を分析し、売り場の活性化に繋げるのが狙いだ。
　
　公開するＰＯＳデータの商品数は2万〜3万品。販売数量や販売価格
などのライフコーポが持つデータの大半が対象で、食品メーカーは商品
単位の数字をさらに店舗ごとまで細かく分けた状態で手に入れる事が出来る。

　食品メーカーはこのデータをもとに品揃えや棚割り、販売促進策などを
ライフコーポが開催する「ＭＤ（商品政策）協議会」や個別の商談の
際にアドバイスする仕組みだ。

　首都圏では1月からデータの公開を始め、5月に開催したＭＤ協議会では
20社から提案があったという。市場との売上の差を分析する「ギャップ分析」や
売り場を売上を上げる「カテゴリー分析」「店舗間ばらつき分析」など
データが膨大でライフコーポがてを付けられなかった分析による提案が
寄せられた。

　実際に活用した例として、今年8月の第1週には「カレーライフ」と
称して、カレーライスの関連商品を割引くなどの販売策を実施した。
ある食品メーカーから8月第1週に関連商品などを集合陳列するなどの
提案がＭＤ協議会で出されたのがきっかけ。

　市場全体では8月第一週に売上が伸びる傾向があるものの、ライフコーポでは
他の週とほぼ同じ売上だった。

　販促を実施したことでカレーライス関連商品の売上高は昨年の同じ週に
比べて17％増加。今までは最も売れていた5月の母の日を含む1週間を8％
上回るなど、8月の第1週が1年間で最も売り上げるなどの効果があったという。

　一部商品では9月の棚割りの変更の際に、店舗ごとの特性に合わせて、
商品の価格帯を変えるといった食品メーカーからの提案を実行に移した。

　ライフコーポでは近畿圏でのデータ公開に加えて、効果が見込めるとの
判断から首都圏ではＭＤ協議会の開催回数を増やす。現在は年に2回の
ペースで開催しているのを、年4回程度に増やす方向で検討している。

＜9月28日　日経ＭＪ＞

　プロントコーポレーション（東京・港）は日中はコーヒー、夜はお酒も
楽しめるイタリア風カフェ「エスプレッサメンテ・イリー」の出店を加速する。

　10月に開業する複合商業施設「有楽町イトシア」（同・千代田）内を手始めに
年内にもう3ヵ所追加し、店舗数2ケタとする。大都市中心に3年後メドに
100店体制を目指し、主力の「プロント」に次ぐ柱に育てる。

　10月に有楽町イトシアに出す店は、初の商業施設内の立地となる。
若い女性を意識して、洋菓子（スイーツ）を強化したメニュー構成に
する方針だ。

「カプチーノ」（普通サイズで330円）や「カフェラテ」（330円）など
プロントより値段が高く、本場発がウリのコーヒー飲料に加え、菓子メーカーの
石村萬盛堂（福岡市）と組んで作る「ギモーヴ」と呼ぶマシュマロのお菓子を
集客の目玉にする。値段は800円〜1000円の見込み。物販も検討する。

　イリーは、イタリアのコーヒー焙煎・卸大手のイリー社が本格展開を
見据えて開発したカフェ。本格派のイタリアンバールで、赤を多用した
近未来をイメージさせる内装が特徴だ。豆の取引を通じて繋がりのあった
プロントが、日本での店舗展開でイリー社と提携した。

　2006年11月に東京・六本木に日本1号店を開設。ブランド育成のため、
当初は「ＪＲ東京駅周辺に意識的に集中出店した」（齋藤玄エスプレッサ
メンテイリー事業部長）。

　約1年が経過し、ある程度定着したと判断。今後は東京に加えて大阪、
名古屋といった大都市圏や主要駅、空港内に狙いを定めて出店攻勢をかける。

　カフェは、ドトールコーヒーに代表される国内発祥の「低価格」チェーン、
スターバックスコーヒージャパンなど米国シアトルを発祥とする「シアトル系」
チェーンなどが激しい競争を繰り広げている。

　今後、イリーがその個性で既存チェーンに満足出来ない消費者を取り込めば
先行するセガフレード・ザネッティ・エスプレッソ・ワールドワイドジャパン
（東京・渋谷）の「セガフレード・ザネッティ・エスプレッソ」などとともに
「イタリア食輸入」チェーンが第3極となる可能性もありそうだ。

＜9月26日　日経ＭＪ＞

　民間資格「野菜ソムリエ」認定機関の関連企業、フードディスカバリー
（東京・渋谷、福井栄治社長）は、食育やパーティ演出の知識などを
認定する新しい資格制度を始める。

　今秋に東京で初級資格コースの講座を開き、上級コースなども順次
開講する。ソムリエの＜横展開＞で、食に関する総合的な知識を持った
専門家を育成する。

「日本食育マイスター協会」「パーティスタイリスト協会」をこのほど設立した。
初級コースの受講料はそれぞれ14万8000円、7万8750円。食育は11月、
パーティは10月に初級講座を開始。1回あたり2時間の講義を6〜7回受けて
試験に合格すれば資格を取得出来る。

　食育の場合は、「しつけ」「文化」「サイエンス」の3つのテーマに
体系的に学習する。じっさいの食育の授業で使える指導案も提供する。

　パーティは、「食事が楽しくなるホームパーティの演出」などをテーマに
テーブルセッティングやインテリアなども学んで貰う。

　フードディスカバリーは、野菜ソムリエの認定機関である日本ベジタブル＆
フルーツマイスター協会の講座運営を受託する関連企業。資格の取得者が
1万2000人を超えた野菜ソムリエの中には、食材だけでなく、実際に食に
関する指導や空間演出などを学びたいと言った声が出ていたという。

＜9月26日　日経ＭＪ＞

　婚礼大手のテイクアンドギヴ・ニーズ（Ｔ＆Ｇニーズ）はインターネットを
活用し、ハウスウェディング（邸宅風結婚式）の販売拡大を目指す。
式の雰囲気を動画で疑似体験出来る新サイトを活用する。

　競争激化で既存店舗店の集客力が落ち込む中、実際に現地を訪れなくても
雰囲気をつかめる手軽さを売りに需要を喚起する。

　ウェブサイト「kekkon-taiken.jp」はレストラン風や庭園風など3種類の式場を
舞台に撮影した。チャペルやロビーなどの内装を映像を通して確認出来る。
料理の詳細やウェディングプランナーの様子を紹介する映像も順次追加する。
全国60ヶ所超の式場の内装などが分かる簡単な動画を掲載する。

　同社のホームページの1日当たりの延べ閲覧者数は約3万人だが、初めから
ハウスウェディングに興味のある利用者が中心だった。分かりやすい動画専用
サイトを活用することで、挙式を検討する幅広い層にハウスウェディングを
アピールする。

　Ｔ＆Ｇニーズは収益力が低下し、2007年4月〜6月期の連結最終損益が
5億円の赤字（前年同月は8億円の黒字）となっている。

＜9月26日　日経ＭＪ＞

　医療・介護分野の人材派遣を手掛けるウイングメディカル（東京・港、
恩田乾次郎社長）は、在日フィリピン人向けに就職支援団体「日本・フィリピン
友好促進センター（ＪＰＦ）」を設立した。

　政府が昨年9月に結んだフィリピンとの経済連携協定（ＥＰＡ）の影響で、
今後増加が見込まれる看護・介護分野へのフィリピン人の受け入れ態勢を整える。

　国内在住のフィリピン人向けに月に1回のペースで就職支援セミナーを
実施する。主に医療や介護分野の求人情報を提供し、ヘルパーの資格を
取る方法、日本での働き方などを指南、相談にも乗る。
　
　語学支援が必要な人には語学学校をあっせんし、日本語の教科書の
読み合わせを手伝う。環境を整備し、本格的に派遣や紹介事業も展開して行く。

　ＪＰＦ設立の背景には、高齢化に伴って介護分野の需要が高まる半面、
人材が不足している事がある。外国人労働者の活用は大きな課題となるが、
恩田社長は「フィリピン人は世界各国の看護・介護分野で雇用されている。
ホスピタリティ精神を持った国民性でもある」と協調する。

　昨年には政府がフィリピンとの間でＥＰＡを結び、2年間で看護分野で
400人、介護分野で600人のフィリピン人研修生を受け入れる方針を固めた。
ただ日本で働き続けるには3〜4年以内に日本の看護師や介護福祉士の
国家資格の取得が義務付けられており、以前としてフィリピン人が継続して
働くにはハードルが高いと判断。支援団体の設立を決めた。

　医療や介護分野を専門に人材派遣を手掛けるウイングメディカルにとっても
支援団体設立は長期的な人材育成の意味合いがある。フィリピンからの看護師、
介護福祉士の受け入れは来年になる見通し。まずは在日フィリピン人向けに
就職支援サービスを提供して、受け入れの下地を固める。

＜9月26日　日経ＭＪ＞

　ポイント交換サービスのＰｅＸ（ペックス、東京・渋谷）はポイントを
使って男性のおしゃれを支援するサービスを始めた。

　パーソナルデザイン（同・港）が運営する有料ソーシャル・ネットワーキング・
サービス（ＳＮＳ）上で報酬としてやり取りするポイントをＰｅＸポイントに
交換出来るようにする。
ＰｅＸポイントが利用出来る対象範囲を増やす狙いがある。

　ＰｅＸポイントはイーバンク銀行やアマゾン・ジャパンなど21社の
ポイントや、現金に交換可能だ。

　パーソナルデザインのＳＮＳ「マイフェアオヤジ」では月額利用料630円を
払って登録した男性がファッションなどの助言を女性から受ける。
服装や髪型について助言する女性サポーターは公募制でサイト登録前に
事前に2時間程度の研修を受けなければならない。

　この際、「ＭＦポイント」と呼ぶポイントを報酬として女性に支払う。
女性は指名料として1回につき10ＭＦポイントで、最大1万ＭＦポイントまで
チップも貰える。ＭＦポイントは男性が事前にクレジットカードで購入する。
価格は3000円で100ＭＦポイント、5000円で200ＭＦポイント。

　ＭＦポイントを受け取った女性を対象にＰｅＸへの交換を受け付ける。
ＭＦポイントはＰｅＸポイントに交換する事で初めて市場価値を持つ。
交換レートは1ＭＦポイント＝100ＰｅＸポイントで、ＰｅＸポイントは
イーバンク銀行の口座に移すと、1万ポイントで900円になる。

　ＰｅＸポイントは今回のＳＮＳのほかに東芝テックビジネスソリューション
（東京・品川）が7月から販売成績に応じて営業担当者に付与している。
ポイントを報酬として利用する動きが広がり始めている。

＜9月26日　日経ＭＪ＞

　イオンモールは11月2日、埼玉県羽生市にイオングループ最大の売り場
面積となるショッピングセンター（ＳＣ）「イオンモール羽生」」を出店する。

　ジャスコ羽生店を核店舗に約200の専門店を導入。イオンモールとしては
初めてＳＣの屋根面にソーラーパネルを設置する。年間に延べ1500万人の
来店を目指す。

　イオンモール羽生は埼玉県企業局が整備した羽生下川崎産業団地内に出店。
東邦自動車道羽生インターチェンジから約4.5キロメートルの場所に位置する。
敷地面積が約23万平方メートルで、5000台分の駐車場を用意。専門店が
入るモールの長さは285メートルにも及ぶ。ＳＣ全体で2800人が従事する。

　地域では最大級となる9つのスクリーンを持つ「ワーナー・マイカル・
シネマズ」や、ディズニーグッズ専門の「ザ・ディズニーストア」など
204の専門店が入居し、うち57店が埼玉県初進出となる。フードコートでは
1000席分の座席を確保した。

　屋根には約1000平方メートルのソーラーパネルを設置。これにより
1時間当たり40ワットの蛍光灯であれば約2500本分に相当する電力をまかなう
ことが出来るなど、環境対策に力も入れた。

＜9月26日　日経ＭＪ＞

　東武百貨店池袋店（東京・豊島９は2008年3月下旬までに、地下2階の
食品売り場を全面改装する。需要の増えている持ち帰り弁当や惣菜の
売り場を大幅に拡充する事などが柱。

　通路や天井の高さも広げて快適な店内にする。同年6月には池袋・新宿・
渋谷を結ぶ東京地下鉄（東京メトロ）の副都心線が開通する。競争激化を
にらんで食品強化を急ぐ。

　惣菜売り場の面積を850平方メートルと一気に5割増やす。洋惣菜の
「ダロワイヨ」、中華惣菜の「桂林」、百貨店初出店となる和惣菜の
「銀座花蝶」などを新たに導入する。ショップは45店から70店になる。

　生鮮品ではブランド力の高い近海鮮魚、和牛、京野菜などの扱いを増やす。
さらに少量パックや半調理品も強化する。生鮮・惣菜売り場全体の面積は
4割増の1280平方メートルとなる。出来たての食品を並べる為、店内調理室を
8階にも確保するなどし、面積を400平方メートル増やす。

　気持ち良く買い物出来る環境づくりも進める。無料で水やお茶を飲んで
休める空間を設けるほか、段差部分はスロープに変えて転倒を防ぐ。
通路幅を30センチ広くしたり、天井も35センチ高くしたりして圧迫感を
減らす。初年度売上高は前年比1割増を狙う。

＜9月26日　日経ＭＪ＞

　家電量販店最大手のヤマダ電機は東京都を中心にディスカウントストアの
「キムラヤ」を展開するキムラヤセレクト（東京・港）を買収する。

　不動産ファンドなどを運営するアセット・マネジャーズからキムラヤ
セレクトの全株を取得する。ヤマダは都心部での攻勢を強めており、知名度の
高いキムラヤセレクトを傘下に収め、シェア拡大に弾みをつける。

　キムラヤセレクトは東京の新橋や神保町などに16店を持ち、ブランド品や
家電、ドラッグなどを販売する。年間売上高は200億円強。26日付けで
全株式の約95％分を払い込み、来月中に残る約5％を取得して完全子会社化する。
買収額は50数億円。

　前身のキムラヤは競合激化で2004年に民事再生法の適用を申請し、
アセット・マネジャーズと2005年1月にスポンサー契約を結び再建を進めて来た。
アセットグループの再生投資として初の売却案件となる。

　ヤマダは今年7月に東京・池袋に大型店を出すなど都心での出店に力を
入れており、キムラヤ買収で集客力の高い都心での駅前立地の新たな拠点を
手に入れる。買収後も「キムラヤ」店名でエイ魚し、商品の共同調達などで
家電販売をテコ入れする。

　家電量販店業界では生き残りを目指し九州地盤のベスト電器とビッグカメラが
提携を発表するなど合従連衡が激しい。ヤマダの連結売上高は約1兆4000億円
（2007年3月期）と業界首位で、同3兆円の到達へ向け今年6月にマツヤデンキ
などを傘下に持つ ぷれっそホールディングスを買収したばかり。

＜9月26日　日経ＭＪ＞

　ヘアカット専門店「ＱＢハウス」を展開するキュービーネット（東京・
中央）は、女性向け美容室「キャトルボーテ」を他店舗化する。

　まず10月12日に開業する商業施設「有楽町マルイ」（同・千代田）内に
2号店を開く。予約無しに短時間で済む手軽さを前面に出し、会社帰りの
女性中心に利用を見込む。今後は新店の集客動向を見極めながら、大都市圏
での店舗網拡大を検討する。

　キャトルボーテは20分2000円でヘアカットに加えスタイリングも受けられる
点が特徴。1号店を2005年10月1日に商業施設「エチカ表参道」（同・港）に
怪魚したが、月間の来客数は約2000人で推移。20代〜40代の女性会社員や、
50代〜60代の近隣の主婦の利用が多いという。

　新店は店舗面積が約50平方メートルで座席数は4。1号店と異なり、新たに
化粧直しが出来るパウダールームを設けて利便性を高めた。内装も木目調の
茶色と白を記帳としたものに改め、落ち着いた雰囲気を狙った。東京・
丸の内や有楽町など近隣にオフィスが多い立地に出店して、認知度を高める。

　キュービーネットは10分間1000円のヘアカット専門店「ＱＢハウス」を
国内で約360店舗展開している。男性を中心に幅広い層に利用されているが、
並行して女性客に特化したキャトルボーテも展開し、業容を拡大する。

　米ウォルマート・ストアーズ傘下の西友が10月、約450人の早期退職募集に
踏み切る。上期（1月〜6月）の販売低迷から2007年通期も6期連続の最終赤字に
なる見通し。下期は低価格戦略を強めて売上回復を目指しているが、一方では
仕入れや管理部門など本部機能のコスト削減策も不可避の状態だった。

　ただ西友は2004年に約1600人の早期退職を実施したばかりで、士気低下が
進むリスクもある。

　西友は20日と21日、東京・赤羽にある本社近くのホールで、早期退職の
対象となる、44歳〜59歳（勤続3年以上）の社員向けに説明会を開いた。

　集会では開示されなかったが、関係者によると本部の各部署の責任者には、
すでに構成員の削減目標が示されている。必要性が低いと判断した部署は
統廃合する計画もあり、コスト削減に向けた経営陣の決意をうかがわせる。

　三菱商事出身で7がつに着任した野田亨・最高執行責任者は「残ったメンバーで
この会社を立て直す責務がある。銀行や投資家に対しても責任を果たさなければ
ならない」と説明する。

　高コストの割りに生産性が低いと指摘されてきた本部をスリム化し、
比較的年齢を給与が高い社員を減らすのが主眼と見られる。
　
　2004年の早期退職の対象は今回より大幅に若い30歳以上で、店舗勤務者を
中心にメスを入れた。コスト削減は進んだが、一方で「残った現場社員の
負担が重くなり、売り場が荒れる副作用が出た」（ある社員）。

　今回は本部主体で、店舗勤務者は対象を店長や部門長など非組合員に限定。
経営陣は「現場にメスを入れる訳ではない」と、営業力低下は最小限に
抑えられると協調する。

　ただ経営側は、評価の低い社員に面接で将来の処遇を示すなどして、
進路の決断を促す降参が大きい。2004年も同様の手法を活用したが、
「削減計画を一方的に実現しようとす姿勢が組織に禍根を残した」（西友社員）
容易に人員カットを進められる米国とは日本の労使関係は大きく異なる。
今回も配慮と慎重さを欠けば、組織の荒廃が進みかねない。

　同社は「8月は9ヶ月ぶりに既存店売上高がプラスだった。全体のモラールは
悪い方向には向かっていない」と説明する。早期退職という外科手術を
しながら、士気を維持するためには、8月末から始めた「宣誓・感動価格」という
安値訴求のキャンペーンを軸に、顧客が戻ってきたという実感を現場が得る
必要がある。

「『西友は生き残っている』と顧客にしっかりアピールする」と意気込む
野田氏にとっては、自ら指揮する新体制での象徴的施策になる。

　西友は上期に前年比1.1減だった既存店売上高を下期には1.4％増に
引き上げる計画で、ハードルは高い。粗利益率が低下しても、客数や購買点数を
増やすという「背水の陣」の営業戦略が年末まで効果を上げるかどうか。
西友の脆弱（ぜいじゃく）な財務体制の改善に、どこまで資金を投入するかと
いうウォルマートの経営判断にも、販売回復の進捗が大きな影響を与えそうだ。

＜9月24日　日経ＭＪ＞

　ファミリーマートの2007年8月中間期の既存売上店高は、前年同期比
0.1〜0.4％増と、2004年8月期以来、3年ぶりに前年実績を上回る見込みになった。

　猛暑効果もあり飲料やアイスが好調だったほか、販売を力に入れた
プライベートブランド（ＰＢ＝自主企画）のパスタやフライドチキン、
デザートの売上が伸びた。業界の既存店低迷が続くなか、回復傾向が他社に
波及するかが注目される。

　同社の既存店売上高は3月〜8月まで、前年のたばこ増税前の駆け込み需要の
反動があった6月以外の5ヶ月間、前年を上回った。

　好調だったのはフライドチキンやおでんなど、カウンター回りの
ファストフード商品郡「できたてファミマキッチン」、パスタのブランド
「三ツ星パスタ」、男性をターゲットに甘さを控え大容量にした「男のデザート」など。

　20代や40〜50代の男性の客数が最も伸び、6月以降は客数が0.7〜2.5増となった。
同社はブランドの浸透を図った商品郡がリピーターの指示を得たと分析している。

　コンビニ業界は既存店の前年割れが続いており、ファミリーマートは他社に
先駆けて回復軌道に乗った形。ただ、客単価はマイナス傾向が続いている。

＜9月25日　日経ＭＪ＞　

　良品計画がニューヨークで新規出店する「無印良品」の概要が固まった。
11月に開業する1号店は、海外で店舗名として浸透している「ＭＵＪＩ」名で、
ブティックやデザイン事務所が集うソーホー地区に開く。

　3年前からニューヨークで商品の試験販売をして来たが、本格出店に着手する。
ニューヨークを起点に、西海岸や中西部にも順次店舗を増やす。

　1号店の店舗面積は約300平方メートルで、日本の標準的な店の約半分の規模。
商品郡は約2000アイテムを取り揃える。
主な内訳は文具（570種）、衣料品（330種）、健康・美容関連（270種）、
家具（40種）など。

　買いやすい手ごろな価格帯を前面に出す。廃棄物が過剰に出ないような
原材料や包装材を利用したり、製造工程の無駄を抑える事でコストを削減。
環境に配慮したブランドのコンセプトを訴える。

　年内に旗艦店もオープンする。マンハッタン地区の中心部、タイムズスクエアに
新しく建ったニューヨーク・タイムズ新本社ビルの1階に、約450平方メートルの
店舗を開く。

　同社は2004年からマンハッタンのニューヨーク近代美術館（ＭＯＭＡ）の
ショップに文具や衣料品のコーナーを設けている。健康や環境に配慮した
生活スタイル「ロハス（ＬＯＨＡＳ）」が注目されるなか、「ＭＵＪＩ」の
認知度も徐々に浸透しつつある。

＜9月25日　日経ＭＪ＞

　日本人材派遣協会（東京・千代田、日比野三吉彦会長）は派遣労働者の
能力開発を支援するモデルケース作りに乗り出す。

　派遣・請負労働者は整った研修・教育制度の恩恵を受けられる正社員に比べ
キャリアを形成しにくいとされる。スキルを上げ、より高い賃金獲得に
つなげている事例を集め、職種ごとのモデルを編み出す。2009年度までの
3ヵ年で進める。

　厚生労働省の新規事業として手掛ける。キャリア形成について「派遣の最適
ローテーションモデル」と「派遣から正社員になるモデル」の2つを検討する。
前者は1業務について比較的簡単な仕事の派遣先から難易度の高い派遣先に
移る事でキャリア形成を狙う。
後者は一定の派遣期間終了後に正社員になる「紹介予定派遣」を活用する。
　
　2007年度は事務用機器操作、財務処理、取引文書作成、一般事務といった
事務職について検討する。東大の佐藤博樹教授を委員長とする学識経験者中心の
委員会と、協会の大原博福理事長（ビッグアビリティ専務）を委員長とする
派遣会社中心の委員会の2つを設立。

　派遣労働者への聴き取り・アンケート調査、派遣元の協会会員企業
（約770社）へのアンケートを実施し、モデル作りの基礎資料とする。

　年度末にはキャリア形成についてのセミナーや講演会を開く。2008年度以降は
派遣先企業にも調査対象を広げ、ソフトウェア開発、製造業、営業職・販売職
などもモデル化を進める計画だ。

　ただ、モデル作りはかだいもある。派遣労働者の能力以上の仕事でなければ
キャリアアップに繋がりにくいが、その場合、派遣先労働者は余分なコストを
払う可能性が高いためだ。派遣会社、派遣先企業、労働者3者の理解が必要となる。

　厚生省によると、2005年度の派遣労働者数は前の年度比12％増の約255万人に
達した。売上高合計は同41％増の4兆351億円だった。市場が拡大したが、
若年派遣労働者がキャリアアップ出来ずに、賃金上昇など好景気の恩恵を
受けていないとの声も強い。そこでキャリア形成のモデル作りに乗り出した。

＜9月24日　日経ＭＪ＞

　エディオン傘下で関西地盤のミドリ電化は今期、既存店の3割に当たる
25店前後を改装する。顧客の来店頻度を高めるため玩具売り場やＤＶＤ
レンタルコーナーを設け、エレベーターを増やすなど設備を更新する。

　1店の投資額は1000万円〜1億円。2月に家電の仕入れをエディオンと1本化
したことで収益力が回復傾向に転じ、生じた投資余力を既存店テコ入れに投じる。

　ヤマダ電機などと競合激化で、同社の既存店は苦戦が続き、2007年3月期の
営業損益は13億円の赤字に転落。「地盤固め」（経営企画室）が急務とみて
2008年3月期は新規出店を2店にとどめ、既存店改装に注力する。すでに今期
改装した9店に加え、さらに16〜17店舗を改装する計画だ。

　改装を終えた松井山手店（京都府八幡市）は約1000平方メートルの別館を設け
玩具やゲームソフト売り場を導入した。西代店（神戸市）は顧客に高齢者が
多いため、通路を広げソファを置き、買い物中に休めるようにした。

　今後の改装でも、玩具売り場やＣＤ・ＤＶＤのレンタルコーナーを新設し、
家族連れの集客力を向上。ミドリ電化の特長の1つである家具売り場では、
女性客の来店を促すシーツや小物類の品揃えを拡充する。エレベータや
休憩スペースを増やし、通路幅を拡張して来店客の利便性や買い回りを改善する。

　2005年4月にエディオンの傘下入りしたミドリ電化だが、家電調達の1本化は
今年2月から。原価低減などで粗利益率は前年同月比で数ポイント上昇しつつある。
84社ある既存店テコ入れにより、一段と「筋肉質な収益体質にする」
（経営企画室）という。

　仕入れ以外の分野でも、今期中に資材購入などの店舗開発部門や資金調達を
エディオンと1本化。グループのスケールメリットを生かした競争力強化を徹底する。

　デオデオ、エイデン、ミドリ電化を抱えるエディオンの連結売上高は
約7400億円（2007年3月期）。新たに子会社化した石丸電気とサンキューの
売上高を加えると、8600億円強になり、1兆円に迫る。

＜9月21日　日経ＭＪ＞